2013

Science in Transition

De beweging die ontketend is door enkele “bejaarde rebellen” onder de naam Science in Transition (zie mijn bericht van 11 november) roept de nodige reacties op. Floor Basten roept hen op om vooral iets aan de diversiteit te doen want zoals al tijdens de conferentie op 7 en 8 november werd opgemerkt: het is wel een eenzijdig mannelijke, blanke, oudere samenstelling. Daar ben ik het zeer mee eens. Het is zaak alle betrokkenen (stakeholders in MBA-taal) een rol te geven om verbeteringen in de onderzoeks- en onderwijswereld te realiseren.

Generaties

De term “bejaarde rebellen” doet me denken aan het werk van Aart Bontekoning. Hij toont aan dat elke generatie in een volgende levensfase vernieuwt. De protestgeneratie die in de jaren ’60 studeerde is nu in de laatste werkfase. En ze doen het nog 1 keer: zorgen voor een verandering. En dat doen ze op de hun bekende manier. Een van de bejaarde hoogleraren riep tijdens het congres dat ze les gingen nemen in twitteren. Dat is toch mooi. Het is nu de kunst om de diversiteit bij het vervolg niet alleen naar kleur en sexe, maar zeker ook naar leeftijd te bewerkstelligen. Dat gaat overigens vaak samen. Een mix van generaties levert de meeste kans op succes.

MBA 

De introductie van de bedrijfsmatige manier van aansturen in (semi)publieke organisaties is afgekeken van de MBA aanpak met wortels in Harvard. De eenzijdige sturing op cijfers heeft de aandacht afgeleid van hogere doelstellingen en kernwaarden. Wie afrekent op aantallen, oogst aantallen. Meerdere auteurs zoals Steve Denning zien hierin de belangrijkste oorzaak van het volledig uit de rails lopen van de economie. Aan de Amerikaanse universiteiten is de MBA-aanpak al veel langer gemeengoed. Hier hebben we grofweg 80% lump sum gefinancierd (veel onderzoekers zijn in vaste dienst) en zo’n 20% is incidenteel budget. In de VS is het volledig incidenteel geld. Elke hoogleraar is genoodzaakt binnen 4 jaar met resultaten te komen op basis waarvan nieuwe financiering beschikbaar komt. Het is in dat licht wel opvallend dat voor het ondersteunen van het betoog van Science in Transition enkele Amerikaanse professoren zijn ingeschakeld. Een soortgelijke discussie loopt voorzover mij bekend niet in de VS.

Open Access

Een afzonderlijk punt dat samenhangt met de financiering is de kwestie van de toegankelijkheid van wetenschappelijke publicaties. De uitgevers van de journals vragen een steeds hogere vergoeding voor het inzien van de publicaties. We betalen in feite dubbel. Universiteiten betalen voor publicaties van eigen werk zou je kunnen zeggen. Een tweede groot nadeel is dat het de vindbaarheid en dus hergebruik beperkt. Er zijn projecten gaande om daar iets aan te doen, maar die staan relatief nog in de kinderschoenen. Ga maar na: er zijn wereldwijd meer dan 8000 wetenschappelijke tijdschriften waarin jaarlijks nu 1 miljoen publicaties verschijnen. Het pleidooi om dat anders te doen en standaard alle publicaties voor iedereen toegankelijk te hebben heeft alle steun nodig. Zie o.a. het stimuleringsfonds van NWO.

 

Nemen toezichthouders bewust besluiten?

Samenvatting master-thesis Bram Corbijn van Willenswaard MSc BA (VU)

In de literatuur over raden van toezicht gaat veel aandacht uit naar de positionering, het profiel en de rolopvatting. Veel minder aandacht is er voor de manier waarop de toezichthouder tot besluitvorming komt. De centrale vraag in deze thesis is: hoe vervult een toezichthouder in de (semi) publieke organisatie zijn rol? Wat is zijn aandeel bij strategische besluitvorming?

Theorie

Het eerste deel verkent de theoretische literatuur. De hoofdthema’s die het meeste aandacht hebben gekregen van onderzoekers zijn: Onafhankelijkheid, diversiteit, menselijk en sociaal kapitaal, de dynamiek in de raad en, last but not least, de rol van de voorzitter. De theorie behandelt deze factoren als voorspellers voor de uitkomst van het besluitvormingsproces, maar is daar maar matig succesvol in. Er zijn allereerst problemen op methodologisch gebied, maar er komen daarnaast ook een aantal dilemma’s naar voren die in de huidige literatuur niet afdoende zijn beantwoord.

Van verklaren naar begrijpen

De thesis pleit voor een shift in focus van verklaren naar begrijpen. Hoe kunnen we immers verklarend onderzoek doen zonder te weten welke processen er van invloed zijn? Het theoretisch kader voor het onderzoek is de “sensemaking” theorie van Karl Weick. Deze theorie gaat er van uit dat hoe meer onzeker, complex en ambigue een situatie is, hoe meer noodzaak er is voor een individu om tijd te maken voor het toekennen van betekenis, sensemaking. Deze sensemaking vindt plaats door het aangaan van een dialoog over gebeurtenissen, opdat duidelijkheid ontstaat.

Uit de literatuur blijkt dat er een grote mate van complexiteit, onzekerheid en ambiguïteit te verwachten is bij de beslissingen die toezichthouders moeten nemen. Dat maakt sensemaking zowel lastiger als noodzakelijker, en vraagt dan ook extra aandacht. In de vorm van interviews met toezichthouders is nagegaan hoe de individuele toezichthouder tot besluitvorming komt, welke bijdrage hij levert en op grond waarvan. Alle toezichthouders herkennen de nodige vraagstukken, dilemma’s en onduidelijkheden en leggen uit hoe zij daar mee om gaan. Opvallend daarbij is dat de geïnterviewde toezichthouders uiteindelijk vertrouwen op hun kennis en ervaring.

Discussie

Het proces van sensemaking verloopt vaak impliciet tenzij er actief naar wordt gezocht. In veel min of meer routinematige vraagstukken kan dat goed werken, maar bij onverwachte gebeurtenissen en unieke situaties kan het vertrouwen op eigen ervaring een risico zijn. Daar waar het fout gaat wordt vaak gekeken “met de kennis van nu” om te bepalen wie schuld heeft aan het drama. Die benadering brengt weinig verandering. Voor het functioneren van de toezichthouder is het raadzaam om de dialoog te voeren in de besluitvorming en de zingevende vragen expliciet te maken. In een tijd met zoveel onzekerheden is er meer dan ooit behoefte aan toezichthouders die de kunst beheersen van het stellen van de goede vragen en die de vaardigheid hebben om dat op de goede momenten te doen.

1. Link naar het volledige onderzoek: ONDERZOEK

2. NKCC Academie heeft een training voor toezichthouders die geheel is gericht op het versterken van de vaardigheid om in besluitvormingsprocessen de goede vragen expliciet te maken. Meer informatie: Toezichthouden 3.0 – optimaliseren van het vak

Comfortzone (2)

230520101360

Een mooi voorbeeld van het toepassen van de comfortzone oude stijl geeft Mark Rutte.

Hij zegt: “We moeten bereid zijn om zekerheden terzijde te schuiven, zodat we de mensen nieuwe zekerheden kunnen bieden.” Dat is zijn visie.

We geven een oude comfortzone op om zo snel mogelijk naar een nieuwe te gaan. Ik denk dat veel luisteraars bij zichzelf denken dat er dan niet veel verandert. Waarom zou de ene zekerheid beter zijn dan de andere?

De premier geeft als voorbeelden van oude zekerheden: de waarde van een huis, de waardevastheid van pensioenen. “Zekerheden zijn zorgen geworden”, zegt hij. En: “de snelste manier om kwijt te raken wat we hebben is er krampachtig aan vasthouden.”

Inderdaad.

Unknown

Innoveren i.p.v. krimpen

Een van mijn fascinaties is de vraag hoe wij tot innovaties komen. En in het bijzonder hoe het innovatieproces zelf zich vernieuwt.

Inspiratie

Met welke bril we ook kijken naar innovatie, het begint er mee dat iemand iets nieuws wil bereiken, de inspiratie heeft om iets te scheppen dat er nog niet is.

In NRC van 10 augustus 2013 is prof. Paul Peter Tak aan het woord. Na een wetenschappelijke carrière in Nederland stapte hij over naar de farmaceutische industrie: GlaxoSmithKline, de firma die nogal eens in het nieuws is i.v.m. financiële kwesties om het maar voorzichtig te zeggen. Tak zegt:

“Zij (de leiding van het concern) vroegen toen wat het meest fascinerende was dat ik kon doen. Reuma of diabetes voorkomen, zei ik, maar ik neem aan dat dit voor een farmaceutische industrie irrelevant is, want er is geen verdienmodel bij te bedenken.”

“Het verdienmodel komt later wel, zeiden ze. Als dat het beste is wat je voor mensen en de samenleving kunt doen, moet je dat doen. Ik viel bijna van mijn stoel van verbazing. Uiteindelijk ontstond het vertrouwen. Nu werk ik er twee jaar en het blijkt dat er inderdaad zo wordt gedacht.”

Hoe

Dat geldt ook voor de manier waarop. Een interessante vernieuwing voltrekt zich. Het inzicht dringt door dat de manier van werken uit het verleden niet meer past. De enorme winsten met enkele kaskrakers, blockbusters, die beschermd zijn met patenten komen veel minder voor en verdwijnen misschien helemaal. Dus het moet anders.

Bij GlaxoSmithKline zijn nu voor het eerst onderzoeksgroepen gestart die niet als primaire doel hebben de winst te laten stijgen.

“We experimenteren met onderzoeksmodellen voor de ontwikkeling van medicijnen. Een ervan is dat we alles in eigen huis doen, in groepen die helemaal werken als beginnende biotech-bedrijfjes. Ze heten drug performance units, DPU’s. We brengen de menselijke maat terug, en de zichtbaarheid van wat mensen doen.”

De units leggen plannen voor aan de “discovery investment board” waarbij ook mensen van buiten het concern betrokken zijn. Daar worden de budgetten bepaald. Tak heeft nu naast de afdeling die zich bezighoudt met klinische ontwikkeling van medicijnen, zes units waarin ieder 20 tot 50 mensen werken.

Toekomst

Op deze manier stijgen de kansen op bruikbare vindingen. Interessant is om te zien wat er in de volgende fase gebeurt en wat dan het verdienmodel wordt. Want investeerders verwachten uiteindelijk wel rendement.

De werkwijze is veelbelovend, zeker als we die vergelijken met de Nederlandse academische wereld. Daarover zegt Tak:

“Ga je in Nederland bij universiteiten langs, dan luistert men beleefd. En daarna gebeurt er niks. Ik denk dat de visie ontbreekt dat hier een enorme kans ligt.”

De vraag is: wat is er nodig om de boel in Nederland in beweging te krijgen?

Innoveren in plaats van inkrimpen!

Comfortzone (1)

Comfort

Veel veranderaars, organisatieadviseurs en bevlogen managers hebben het over het uit de comfortzone halen van mensen. Dat is nodig om werkelijke veranderingen te bewerkstelligen, zo is hun opvatting.

Het merkwaardige is dat mensen die uit hun comfortzone komen zo snel mogelijk een nieuwe maken. Dat is ook logisch, gezien vanuit de behoefte aan enige stabiliteit. Het doorvoeren van veranderingen is in feite niets anders dan het installeren en wennen aan een nieuwe routine. De cyclus herhaalt zich vervolgens met hetzelfde patroon.

Als we ons comfortabel voelen in het adapteren van veranderingen wordt het allemaal een stuk eenvoudiger. Het is dan niet een kwestie dat mensen uit hun comfortzone moeten komen, het gaat er juist om dat ze zich comfortabel voelen in de verandering.

Augustus 2013

RingRing

Er zijn zoveel besluiten die niet aan de eisen voldoen dat je bijna niet meer weet waar te beginnen. Ik ga ze hier nu maar even niet opsommen, maar het voornemen de bibliotheek van het Tropenmuseum te laten verwerken door de Afval Energie centrale is wel een hele goede illustratie van al die voornemens die alleen maar naar financiele cijfers kijken op de korte termijn, en dan niet zelden ook nog verkeerd. Door die veelheid zie je soms bijna niet meer waar het allemaal wel goed gaat. En dat is vaak juist heel dichtbij.

Vandaag was ik bij zo’n voorbeeld. Innovatief in formule en in uitvoering, een multidisciplinaire aanpak, niet grootschalig maar wel inspirerend. In het kort komt het er op neer dat kunstenaars projecten verzinnen en via www.voorjebuurt.nl hiervoor steun zoeken. Bij het IJburgse project is nu het eerste object langs een fietsroute opgefleurd. Dat is betaald door buurtgenoten die dat een leuk idee vinden. Een grijs electriciteitshuisje is nu het beginpunt van een fietsroute. Maar daar blijft het niet bij. Er is een app gemaakt (door een begaafde buurtgenoot) die precies registreert hoeveel kilometers je door de wijk aflegt. De app (RingRing) houdt alles automatisch bij. Er zit een soort wedstrijdelement in want je kan ook zien wie het meeste fietst. En er staat wat tegenover want per gefietste kilometer krijg je korting bij winkels in de buurt.

win-win-win

Het concept werkt voor iedereen positief. Kunstenaars krijgen betaalde opdrachten. De omgeving wordt er plezieriger door. Mensen worden gestimuleerd actief te zijn. Winkeliers trekken klanten.

Tegen al die zware recessie-retoriek zeggen deze mensen: Ring Ring, ga toch fietsen!

earth

Grand challenges

Juni 2013 Grand challenges is de Europese benaming voor grote maatschappelijke vraagstukken zoals klimaatverandering en vergrijzing, waarvan niemand weet hoe je die moet oplossen. Althans niemand in zijn eentje. Om die grote vraagstukken aan te pakken is een multidisciplinaire benadering nodig, bereidheid om samen nieuwe wegen te zoeken, kenniscoproductie, cocreatie. En daar zijn we nog helemaal niet zo goed in, kenniscoproductie gaat niet vanzelf. Over wat daar dan voor nodig is heeft het Rathenau Instituut een studie gepubliceerd. De aanbevelingen, gebaseerd op een aantal beschreven praktijkvoorbeelden, kort samengevat:

  1. De overheid moet de leiding nemen bij het organiseren en faciliteren van projecten voor kenniscoproductie.
  2. Deelnemers moeten een vrije, beschermde ruimte inrichten, met eigen prestatienormen.
  3. Hanteer praktische richtlijnen zoals dat organisaties een representatieve afspiegeling vormen en dat er een professionele procesbegeleider is.

Eerlijk gezegd ben ik niet onder de indruk van de aanbevelingen. Dat komt omdat de aanbevolen manier voor het organiseren van de samenwerking past bij de traditionele manier van werken. De grootste uitdaging voor nu is om die manier te veranderen.

Anders gezegd: innovatie van het innovatieproces is de grand challenge waarvoor we staan.

Happy in transitie

Hoe staat het met jouw energieniveau? En hoe staat het met het energieniveau in de organisatie waar je werkt? Bruch & Vogel hebben veel studie gedaan naar het energieniveau in organisaties. Daarmee bedoelen zij de kracht van een organisatie om doelen te realiseren. Zij gebruiken daarbij dit model:

Dia1

Het gaat dan om zowel de cognitieve als de emotionele potentie en het feitelijke gedrag, in een bepaalde periode. Duidelijk mag zijn dat het de kunst is in het meest productieve kwadrant te komen. Wat daarvoor nodig is hangt af van de diagnose: hoe staat het er nu voor?

De achterliggende gedachte is dat mensen die zich goed voelen, happy zijn, productiever zijn. Het beinvloeden van dat happy zijn is interessante kost voor gedragswetenschappers. De leiding van de organisatie zoekt een interventie uit het repertoire die op zijn doelgroep kan worden toegepast. Wat werkt goed en wat niet?

In mijn visie gaat het allereerst om het vertrekpunt: wanneer zijn we happy? Dan gaat het om het toevoegen van waarde, iedereen wil er toe doen. Interventies uit de managementtheorie hebben weinig effect als onduidelijk is waartoe iets dient en wat de mensen in de organisatie daarvoor betekenen. Vandaar dat het zinvol is om extra goed naar de besluitvorming in organisaties te kijken. Als de zingeving ontbreekt of onduidelijk is, blijven interventies in de ruimte zweven.

Het ingewikkelde is dat elke organisatie te maken heeft met de omstandigheden en de tijdgeest. De vraag is nu hoe wij in de negatieve context van een recessie toekomen aan productieve energie. Daarvoor is nodig dat een perspectief wordt geschetst waardoor we happy kunnen zijn in de transitie zelf. Niet een vaag ver weg geformuleerd hoger doel, maar in het hier en nu. Het zijn interessante tijden!

 

Geef een reactie