2012

Unknown-3

Inschattingsfout

In deze tijd zo tegen het eind van het jaar wordt er veel teruggeblikt. Politici die uit beeld verdwenen zijn komen weer even terug. Dat zelfreflectie niet een aangeboren eigenschap is van politici blijkt uit wat zij zeggen over de belangrijkste besluiten van hun periode in de politiek. Twee voorbeelden:

Jolanda Sap vertelde dat zij een inschattingsfout had gemaakt met het instemmen voor de Kunduz-missie. Ze had niet verwacht dat dat tot zulke heftige reacties zou leiden. Maar ze zou het zo weer doen. Maxim Verhagen had een soortgelijke inschattingsfout ten aanzien van de samenwerking met de PVV. Hij had gedacht dat de CDA-mensen er zich wel aan zouden conformeren. Dat deden ze niet. Maar hij zou opnieuw voor zo’n gedoogconstructie hebben gekozen.

De “inschattingsfouten” die zij noemen gaan niet over de besluiten waarvoor zijn verantwoordelijk zijn, maar over hun verwachting van wat andere mensen van die besluiten vinden. En beiden zouden het dus niet anders gedaan hebben. Ook met de kennis van nu houden zij vast aan het eigen gelijk.

Wat is jouw inschatting van je eigen besluiten van het afgelopen jaar?

Onderzoek naar onderzoeksrapporten

November 2012 Er is een behoorlijk aantal onderzoeksrapporten de laatste tijd. Praktisch elke dag verschijnt er wel een. Asbest in Utrecht, Diederik Stapel, Amarantis, Otopan, en ga zo maar door. Na een flink incident, onrust over een gekozen aanpak, uit de hand lopende financien, schending van integriteit, riskante beleggingen, enz.

Topnieuws

Die rapporten krijgen doorgaans allemaal flink wat aandacht. De nieuwsmedia storten zich er op zodat je gedurende een dag zo ongeveer het idee krijgt dat dit wel de belangrijkste gebeurtenis van het jaar moet zijn. Maar een dag later blijkt dat toch niet zo te zijn. Want dan ligt er al het volgende rapport.

Onderzoek naar onderzoeksrapporten

Als onderzoeker is het interessant om naar dit fenomeen te kijken. Hoe doen we dat nou eigenlijk? Hoe zitten die rapporten in elkaar? En wat is de invloed ervan? Twee noties daarbij vooraf zijn:

  1. De opdracht voor onderzoekscommissies. Deze maakt deel uit van het systeem dat zij onderzoeken.
  2. De aanbevelingen van de onderzoekscommissies. Daarin klinken de sturende opvattingen van de leden van de commissie door. Deze opvattingen sluiten doorgaans aan bij die van de opdrachtgever.

Zodoende helpen de onderzoeken het systeem in stand te houden.

Aanbevelingen

De aanbevelingen zijn bijvoorbeeld gericht op herstel van vertrouwen (kwestie Stapel), aanscherpen van bestaande taken (toezicht Amarantis) en het juist toepassen van bestaand beleid (asbest Utrecht). Het is dan ook niet verwonderlijk dat veel van deze aanbevelingen een bevestigend karakter hebben: back to normal. De meeste betrokkenen herkennen dat en zijn daarmee tevreden. De burgemeester maakt zijn welgemeende excuses (Utrecht), de leden van de Raad van Toezicht vinden het ook buitengewoon bezwaarlijk (Amarantis), de fraudeur probeert er achter te komen waarom hij de zaak belazerd heeft (Stapel) en instanties erkennen een stukje van wat er fout is gegaan (Otopan).

Actie

Bijna alle aanbevelingen voor de korte termijn worden overgenomen. Vaak zijn maatregelen al in die lijn getroffen (Amarantis), is inmiddels orde op zaken gesteld (Utrecht), is het mosterd na de maaltijd (Otopan) of gaat het naar ons gevoel om een toch wel extreme situatie (Stapel).

De aanbevelingen voor de langere termijn worden nog eens bestudeerd en het is een uitzondering als we daar dan nog ooit iets van horen.

Vervolgvraag

Zijn onderzoeksrapporten een impuls voor verandering of bevestigen zij juist het heersende systeem?

Unknown-2

Re(a)geerakkoord

November 2012 Een vloedgolf aan reacties heeft het regeerakkoord opgeleverd. Het wemelt van de misverstanden, de informatie is incompleet, tegenstrijdigheden alom en iedereen heeft toch al een opvatting. “Sorry voor de slechte communicatie” zegt de premier. Een ruiterlijke uitspraak, maar de vraag is of het alleen over communicatie gaat.

Waar gaat het dan wel over?

Dat is de niet zo eenvoudig te beantwoorden vraag. De ene partij heeft als hoofddoel het economische huishoudboek in evenwicht te brengen. De andere partij heeft een ander hoofddoel, zij het dat mij niet duidelijk is wat dat doel precies is. In combinatie met elkaar levert dat een boodschap op die niet is uit te leggen, terwijl het belangrijkste van een regeerakkoord is het scheppen van duidelijkheid. Het “Sorry voor de slechte communicatie” betekent daarom “excuses voor de onduidelijkheid; we zijn er nog niet uit, maar we vinden dat we toch van start moeten want de tijd dringt”.

Verwachting

Het ontbreken van duidelijke keuzes leidt er toe dat elk voornemen kan rekenen op een vloedgolf aan reacties die alle kanten uitgaan. Voor het overbruggen van de verschillen is meer nodig dan de wens om het huishoudboek in evenwicht te brengen. Welk idee nu ook gelanceerd wordt: de uitvoering ervan zal tegenvallen en dat verlaagt de kans op het bereiken van het gestelde doel.

(illustratie: huishoudboekje van Jacob Cats uit 1651 uit de collectie van de bibliotheek van de Maatschappij der Nederlandse Letterkunde www.dbnl.org)

lance-31053d85ef8e1c8075adae558d177450c620de44-s6-c30

Lance

Oktober 2012 Fascinerend is het verhaal van en rondom Lance Armstrong. Wat heeft hem gemotiveerd om te doen wat hij deed? Hij doet me denken aan Bill Clinton, Enron en Lehman Brothers tegelijk. Clinton loog bewust tijdens de ondervraging in de affaire Lewinsky. Enron negeerde tot in het absurde de werkelijkheid. En Lehman Brothers was alleen gericht op geld. Dat is alles bijeen een tamelijk complex geheel, verenigd in 1 persoon.

Ik denk dat we nog jaren vooruit kunnen met perspectieven en onthullingen over hoe het allemaal echt in elkaar zat. De focus van de wielrenner was winnen, winnen, winnen. Maar waarom wat dat zijn focus? Hij is eerder behandeld voor kanker en hij is bejubeld voor het overwinnen daarvan. (Waarom hij daar zo voor is gewaardeerd is begrijp ik ook niet. Er zijn zoveel mensen hersteld van kanker. Nou en? Ik heb nooit begrepen wat daar nou zo bijzonder aan is. En ik spreek uit ervaring.)

Als je iets leert bij een ernstige ziekte is het relativeren. En precies dat ontbreekt in het verhaal van Lance. Dat is wat ik er niet aan begrijp. Waarom vindt hij dat winnen nou zo belangrijk?

De parallel met de bankwereld dringt zich op: los van de werkelijkheid en eenmaal op dat pad kom je er niet meer vanaf. Lance creëerde zijn eigen werkelijkheid en verliest daardoor alles wat hij ooit gewonnen heeft.

In de uitstekende documentaire “The world according to Lance” is het verhaal mooi in beeld gebracht. Vooral ook hoe het systeem in elkaar zit dat dit allemaal mogelijk maakt. Zijn we allemaal een beetje zoals Lance?

Unknown-1

Juli 2012 Er komt maar geen einde aan de stroom van berichten over de banken. Nu gaat het over het manipuleren van de rente. We krijgen een extra inkijkje in de denkwereld van de mensen die daar werken via de journalist Vander Weyer die voordat hij journalist werd, 15 jaar bij Barclays werkte. Hij zegt:

“Als je vermoedt dat alle anderen vals spelen, hoe immoreel is het dan om zelf ook vals te spelen, als je anders keihard zou verliezen?”

Nou dat is dan duidelijk. Het is al voldoende om te vermoeden dat de ander zich niet aan de regels houdt om je er zelf (ook) aan te onttrekken. We spelen in deze business het spel dus zo vals als we kunnen. Pas als het niet anders kan, houden we ons wel aan de regels. Wie heeft er nog vertrouwen in banken? Ze vertrouwen elkaar niet eens. In plaats daarvan vertrouwen ze op manipulatie. Totdat ze door de mand vallen van de door hen zelf opgelaten luchtballon.

Unknown

Stilstaan

Juni 2012 Om te veranderen moet je stilstaan. Deze stelling heeft betrekking op de situatie van elkaar overlopende reorganisaties. Ik denk dat veel mensen dat wel herkennen: de ene reorganisatie loopt nog en de volgende wordt al aangekondigd. Zonder dat er even bij wordt stilgestaan. Dodelijk vermoeiend voor betrokkenen.

Het gevaar is dan dat niemand het meer kan volgen. Er kan dan makkelijk een passieve houding ontstaan met als gevolg een steeds moeizamer lopende organisatie. Uiteraard volgt dan weer een reorganisatie om daar iets aan te doen. Gebrek aan reflectie. Stilstaan is dan geboden. Een pas op de plaats om na te gaan of we wel de goede dingen doen en welke stappen ons nu het beste passen.

Je kan ook te lang stilstaan met als gevolg dat er niets meer gebeurt.

Er moet wel iets gebeuren. Door interactie komen we verder, niet vanuit passiviteit. Een economische recessie leidt tot gebrek aan actie. Iedereen mijdt risico’s. En juist het mijden van risico’s is riskant. Als je er bij stilstaat is het nu dus de hoogste tijd om tot actie over te gaan.

Stilstaan komt het best tot zijn recht als het gericht is op beweging.

De paradox van marktwerking

April 2012 Hoe verhoudt marktwerking zich tot “Samen slimmer”? Daar zitten verschillende kanten aan.

Samen slimmer – crowdsoursing – veronderstelt dat mensen in de gelegenheid zijn en kiezen voor samenwerking en kennis delen. Het veronderstelt dus een vrije markt.

Marktwerking in economisch perspectief stelt concurrentie voorop. Vanuit concurrentie gezien ligt het juist niet voor de hand om kennis te delen. Integendeel, zoals we bijvoorbeeld zien aan de rechtszaken over patenten tussen Samsung en Apple.

Met dit in gedachten keek ik naar de uitzending van Nieuwsuur van 14 april over de acute hulp in ziekenhuizen. Die hulp verschilt sterk per ziekenhuis. Het blijkt nu zo geregeld te zijn dat het afhankelijk is van waarvoor je komt waar je moet zijn en dat daarover veel onduidelijkheid bestaat. Het gevolg is dat mensen niet de juiste hulp geboden wordt.

In de uitzending wordt duidelijk dat samenwerking niet van de grond komt. Dat ligt niet aan de dokters die niet willen samenwerken, maar aan de instituten die de samenwerking niet aandurven vanwege hun positie in de markt. Zij stellen niet de patiënt voorop maar de eigen economische positie.

Dat leidt er toe dat onduidelijk is voor welke situaties je waar precies moet zijn. Het gevolg is dat de zorg in een aantal gevallen evident tekortschiet. Marktwerking is in dit geval dus een belemmering voor “samen slimmer”. Het staat de gewenste verbeteringen in de weg.

Door marktwerking kan een eenvoudig probleem een complex vraagstuk worden.

Flexibiliseer!

betrouwbaarheid

Maart 2012 Met ‘flexibiliseren van de arbeidsmarkt’ bedoelen werkgevers dat het eenvoudiger moet worden medewerkers te ontslaan. Dit voorstel wordt gepresenteerd als een hervorming die nodig is om de crisis te bestrijden en het tekort op de begroting terug te dringen. Met verbazing kijk ik naar het ontbreken van onderbouwing hierbij. De suggestie van bijvoorbeeld Bernard Wientjes, de voorzitter van VNO-NCW, is dat het flexibiliseren dit doel dient. Zal het zo ook uitpakken? Ik denk van niet.

Een verslechtering van de rechtspositionele zekerheid voor medewerkers leidt tot een groter gevoel van onzekerheid en zodoende tot instabiliteit voor veel huishoudens. Wie onzeker is over zijn toekomst kijkt voortdurend naar iets anders om. De zorg over het eigen huishoudboekje staat voorop. Flexibiliseren op deze manier is eerder een stap terug dan dat het vernieuwend is. Terug naar de tijd van de dagloners die niks verdienen als er geen werk is. ‘s Ochtends kun je je melden voor werk. En op is op. Zover komt het niet als het aan Bernard Wientjes ligt, maar wel een eind in die richting. De grote groep zap-ers vangt als eerste de klappen op.

Zingeving

Voor veel mensen leidt een lossere band met de werkgever tot vermindering van betrokkenheid bij de organisatie. Waarom zou je loyaal zijn aan een bedrijf dat je zo makkelijk aan de kant zet als het even tegenzit? De productiviteit in organisaties waar mensen betrokken zijn en hart voor de zaak hebben ligt structureel hoger dan in organisaties waar de leiding mensen ziet als kostenpost en instrument waarmee geschoven kan worden alsof het machines zijn.

Opvallend is dat de jongere generatie werkenden minder uit is op een vaste betrekking. Zij kiezen liefst voor interessante opdrachten die vaak een tijdelijk karakter hebben. De organisatie als zodanig vinden zij minder van belang. Met het Nieuwe Werken maken zij zich daar niet zo druk om. Zij zoeken zingeving meer in netwerkverbanden en betekenisvolle activiteiten. Voor hen is flexibiliteit een gegeven. De vraag is wel of dat er toe leidt dat ze ook allemaal als zzp-er door het leven blijven gaan. Het betekent ook niet automatisch dat deze generatie genoegen zal blijven nemen met een slechte rechtspositie. De zzp-er wil net zo goed respect en gehoord worden; misschien zelfs meer. En natuurlijk een passende honorering.

Winst en verlies

Het economisch effect van flexibilisering is een reductie van de loonkosten. Het voordeel komt vooral ten goede aan de winst, de aandeelhouders en de top van het bedrijf. Veelal daalt het gemiddelde inkomen van de medewerkers. Flexibiliseren is verwant aan denivelleren.

Het flexibiliseren van de arbeidsmarkt heeft dus niet alleen nadelen op micro niveau maar leidt ook tot vermindering van de bestedingen. Een negatieve spiraal die de recessie bevordert. Voorstanders stellen hier tegenover dat grotere winsten zullen leiden tot hogere investeringen. En dat leidt tot groei. Ja, dat zou kunnen, maar wel ten koste van veel medewerkers die daarvoor de nu nog relatief stabiele omgeving moeten inleveren.

Flexibiliseer!

Het is aan de aanhangers van het vrijemarktdenken om flexibel te zijn en oog te hebben voor andere waarden dan alleen de waarde in geld op korte termijn. Dan is er veel te verdienen. Flexibiliseren levert de meeste veerkracht!

Management van verrassingen

Je hoort nogal eens dat het managen van verwachtingen zo belangrijk is. Daarmee wordt meestal bedoeld dat je goed moet opletten of men wel hetzelfde beeld heeft van een plan. Als je dat van tevoren goed afstemt voorkomt het teleurstellingen.

Een plan gaat altijd uit van verwachtingen en inschattingen. Daarvoor is het een plan. Problemen ontstaan wanneer de werkelijkheid afwijkt van die verwachtingen. Dan moet er iets gebeuren, een aanpassing van het plan of een actie die de afwijking kan compenseren. Zo doen we dat ontelbare keren. Als iets niet al te ingewikkeld is gaat dat bijna vanzelf. Logischerwijs is dat bij meer complexe omstandigheden anders. Wil je dan tot de beste oplossing komen dan is het zaak goed om te gaan met wat je niet verwacht. Ik noem dat het managen van verrassingen.

In “Managing the unexpected” behandelen Karl Weick en Kathleen Sutcliffe wat er nodig is om dat te doen. Zie: http://www.youtube.com/watch?v=aHfPf41CYdE Het blijkt niet zo eenvoudig want we zijn als het ware standaard gericht op het framen van gebeurtenissen in dat wat we kennen. Zo werkt de psyche, we geven betekenis aan iets aan de hand van wat we al weten. Daar komt bij dat we de neiging hebben om informatie die afwijkt van onze verwachting niet te willen zien. Dat maakt het zo lastig om de goede reactie te bepalen bij onverwachte gebeurtenissen, zoals we bijvoorbeeld gezien hebben bij Fukushima of de response op de economische recessie.

Toch wordt er bij bepaalde beroepen veel meer op ingespeeld, de luchtvaart bijvoorbeeld. De verklaring daarvoor is dat in de opleidingen en trainingen wordt gezocht naar het onverwachte. Ook brandbestrijding is een voorbeeld waarbij steeds op zoek wordt gegaan naar hoe de besluitvorming bij onverwachte gebeurtenissen precies verloopt.

Het begint er mee dat we ons bewust zijn van het onverwachte, er open voor staan dat dingen anders lopen dan we vooraf bedenken. Wanneer we mensen vragen op zoek te gaan naar de verrassingen, dat wat we eigenlijk helemaal niet verwachten, verhoogt dat de kans op de goede reactie wanneer zo’n verrassing zich aandient. Daarvoor is nodig dat we open staan voor verandering. En natuurlijk dat we ons betrokken voelen.

Het niet uitkomen van een verwachting is zo gezien niet een tegenslag maar een verrassing waar we wat mee kunnen.

Zingeving bij een catastrofe

Deze week is het tussenrapport gepubliceerd van het onderzoek dat wordt uitgevoerd naar de oorzaken en de reacties op de nucleaire ramp Fukushima. Het is heel verheugend dat dit onderzoek zo diepgaand wordt aangepakt. Het is meer dan leerzaam.falloutNeem deze alinea:

Beginning almost immediately after the serious nuclear accident at the Fukushima Dai-ichi NPS on March 11, 2011, officials said again and again, “An event beyond the scope of our assumptions occurred.” 

The meaning of “beyond the scope of assumption” is basically, “We didn’t think such an event would happen.” But when many Japanese people heard this they interpreted it to mean not only “We didn’t think it would happen,” but also “Something beyond the scope of assumption happened, so it couldn’t be helped — we are not responsible.” 

When those in charge said, “It was beyond the scope of assumption,” the Japanese people would think, “It was your duty to assume that such a terrible event could happen.”

Het is algemeen bekend dat nucleaire energie een hoog risico met zich meebrengt voor als er iets misgaat. Het is dan namelijk heel moeilijk in de hand te houden. Het rapport zegt dat om die reden we moeten veronderstellen dat er iets gebeurt dat ons voorstellingsvermogen te boven gaat. Het is dus niet zo dat omdat je je iets niet kon voorstellen dat het kon gebeuren je vrij pleit als het dan toch gebeurt. Het punt is dat zodra we aannemen dat iets niet gebeurt we daarover niet meer nadenken. Wij beperken onszelf tot het frame dat we zelf aanbrengen. En als het dan misgaat kijken we naar onze zelf gemaakte parameters.

Those involved regarded the matter as a technical issue that could possibly end up becoming beyond human control, something difficult to talk about, and they did not clarify the matter for the general public. 

This reticence was seen most clearly in the catch phrase, “Nuclear energy is safe.” Once nuclear energy is presented as safe, from that time on it becomes difficult to consider what types of issues lurk within the elements of nuclear power that are dangerous, in what directions a dangerous situation could evolve, and what could be done to contain it. It cannot be denied that these factors were behind the “beyond the scope of assumption” events that occurred.

Dus doordat de gebeurtenissen buiten het voorstellingsvermogen lagen was ook de reactie niet goed.  Er is daardoor vreselijk veel extra misgegaan. Het is een lange lijst met dramatische zaken. Dat het uiteindelijk niet een totale catastrofe is geworden en Tokyo nog bestaat, komt door een andere gebeurtenis die het voorstellingsvermogen te boven gaat: de directeur van de centrale negeerde de opdracht van hogerhand en liet 50 medewerkers de centrale met zeewater koelen in plaats van hen te evacueren.

One cannot ignore a possibility just because its probability rate is low.

Het is een onvoorstelbaar voorbeeld van hoe mensen betekenis geven. En we zijn er nog lang niet want ook wat er verder kan gebeuren is onvoorstelbaar.

_MG_1254

De zin van fatsoen

Februari 2012 Er is in deze tijd veel discussie over fatsoen, of beter gezegd, het gebrek daaraan. De leider van een politieke partij die fatsoen als thema hanteert, heeft het opgegeven om als een Don Quichotte tegen de overdaad van onfatsoen op te komen.

Ander voorbeeld: een voorheen vooraanstaand arts schendt opzettelijk de normen die voor artsen gelden en zegt dat het hem niet raakt als hij daarvoor tuchtrechtelijk verantwoordelijk wordt gesteld.

Het is een ongelijke strijd voor degene die vast houdt aan de fatsoensnormen tegenover anderen die dat bewust niet doen. De ander bereikt op korte termijn wel een soort van overwinning, maar dat brengt hem vervolgens niets. De tegenstanders van de fatsoenlijke politicus hebben gewonnen. “Hoera: hij is weg.” Probleem is dat ze wel zo’n tegenstander nodig hebben. Anders werkt hun model niet. Onfatsoen kan alleen bestaan bij de aanwezigheid van fatsoen. Als fatsoen niet meer meedoet is onfatsoen doelloos.

Geef een reactie