2011

Unknown-1

De zin van verwarring

December 2011 Het is een mooie verwarrende tijd. Als ooit duidelijk is geweest dat de toekomst zich niet laat voorspellen dan is het wel nu. We barsten van de verwarrende informatie en wie zegt dat hij weet wat daar precies mee moet gebeuren is daar net zo onzeker over als de rest. We kijken naar de hele wereld waar de verhoudingen continu veranderen.

Naarmate de complexiteit toeneemt is er meer behoefte aan het betekenis geven van wat er gebeurt. Volgens sommigen is het spiegelbeeld van betekenis geven het opzoeken van verwarring. Het merkwaardige is dat juist het opzoeken van dat wat vreemd lijkt te zijn ons brengt naar het toekennen van betekenissen die we anders niet zouden zien. Ik pleit er dus voor om dat vooral te blijven doen.

Verwarring in organisaties

De maatschappelijke onzekerheid zien we in veel organisaties terug. Zo is er al een tijdje een rage die men ‘flexibilisering van de arbeidsmarkt’ noemt. Het gaat dan meestal om het verminderen van het aantal medewerkers in vaste dienst. Het aantal ZZP-ers is daardoor drastisch toegenomen. De heersende opvatting vanuit de mensen die in vaste dienst zijn, is dat de organisatie gediend is met een “flexibele schil”. De flexibiliteit is dus vooral iets voor mensen van buiten de eigen gelederen. Dat zijn dan bij voorkeur mensen die op een nieuwe manier werken, die aan acquisitie doen om aan werk te komen dat goed bij hen past. Mensen die zich committeren aan een resultaat van een klus en niet aan een toch meer abstract iets als een organisatie. Hoe meer we op deze manier flexibiliseren hoe minder die oude organisatie er toe doet. Vooral als die vaste medewerkers niet op de nieuwe manier werken.

Het goede nieuws

Zonder verwarring staan we stil en komen we nergens. Het gaat er om met al die tegenstellingen en paradoxen om te gaan vanuit de zekerheid dat het iets oplevert. Flexibel, dat staat vast.

Ik wens de lezer een betekenisvol 2012!

Unknown-2Unknown

Aanschouw de wetenschap

December 2011 Soms heb je een toevallige samenloop. Ik las afgelopen week 2 boeken die op het oog niets met elkaar te maken hebben. Het ene heet “Aanschouw de vogels” (ik werk aan een uitgebreidere versie van Gevleugeld leiderschap), het andere heet “Over de grenzen van disciplines” (ik werk aan de methodologische verfijning van Zingeving in besluitvorming). Wat heeft dat nu met elkaar van doen?

Parallellen

Hoe meer je studeert hoe beter je ziet dat we zo vreselijk weinig echt weten. Naarmate ik verder kom in de vogelwereld wordt het steeds nijpender. Eigenlijk weten we er geen bal van. In de 526 pagina’s die de erudiete Colin Tudge ons daarover presenteert is de rode draad dat we maar wat gokken als het gaat om het gedrag van vogels. Wij, mensen, delen de vogels in soorten in. We gaan dan determineren en daarna zoeken we of een bepaalde waargenomen vogel in de gedefinieerde soort past. Er komen dan ook nog steeds nieuwe soorten en subsoorten bij. Er is een hele vogelwetenschap ontstaan met tijdschriften en alles wat daar verder bij hoort.

Iets soortgelijks doen we ook in de academische wereld. Die is opgedeeld in disciplines met allerhande vertakkingen die overigens per land en continent behoorlijk kunnen verschillen (net als bij vogels). Sommige disciplines bestaan tijdelijk en er ontstaan natuurlijk ook weer multi-disciplinaire varianten (net als bij vogels). Ruud Abma heeft dat voortreffelijk beschreven. Wie mee wil doen in een discipline moet zich conformeren aan de afspraken die de discipline zichzelf oplegt (net als bij vogels). Voldoe je daar niet aan dan moet je het ergens anders zoeken (net als bij vogels). Het frappante is dat niemand zeker weet dat de gehanteerde afspraken de juiste zijn. Dat is het kenmerk van wetenschapsbeoefening: als je iets zeker weet hoef je het niet meer te onderzoeken. Disciplines die vast zitten in hun (deels impliciete) afspraken en geen vragen meer stellen over hun methodiek zijn wat dat betreft niet meer wetenschappelijk bezig.

Aanschouw de wetenschap

De parallel tussen de twee boeken vind ik opmerkelijk. Niet alleen wat betreft het in hokjes indelen maar ook het gebrek aan echte wetenschap. Op zijn best kunnen we zeggen: we zeggen dat het zo is omdat we niet beter weten.

 

Unknown-3

Een jaar met tegenstellingen

Het jaar is nog niet voorbij maar we zijn al druk bezig met terugblikken, lijstjes voor jaaroverzichten, hitlijsten en ook: vooruitblikken. De bekende spreker voor managers Ben Tiggelaar (MBA in 1 Day) kijkt ons vanaf posters indringend aan om ons in te stralen dat volgend jaar jouw jaar wordt. Bij heel veel mensen schijnt dat enorm aan te slaan.

Aan de andere kant van dezelfde pilaar zien we de poster met de tekst “Ik ben inmiddels overleden”. Ook deze campagne schijnt bij heel veel mensen aan te slaan. De vraag is: zijn dat dezelfde mensen? De marketingmensen denken van wel want zowel de methode als de locatie zijn dezelfde (in dit geval Amsterdam CS).

Wat als de inmiddels overledene vorig jaar de masterclass van zijn pilaar-collega heeft gevolgd? Dat zou zo maar kunnen want duizenden gaan naar Tiggelaar om zich door hem te laten helpen “hun dromen om te zetten in actie”. Het gaat er natuurlijk om, er achter te komen wat die droom is. Als je geen droom hebt is het verhaal snel afgelopen. Dan kan zelfs een grote inspirator je niet helpen. En heb je de pech een fatale ziekte te hebben, ja, dan is het ook een ander verhaal. De droom van Tiggelaar is waarschijnlijk nog veel meer mensen voor een passende honorering te helpen hun droom te realiseren. De droom van de inmiddels overledene was een bijdrage te leveren aan het vinden van een oplossing voor de fatale zenuwziekte ALS.

Beide mannen kijken ons ongewoon recht aan. Ze willen contact met ons maken, binnenkomen. De inmiddels overledene komt zonder twijfel meer binnen. Onbedoeld relativeert hij de ander enorm en roept hij ons heel direct op “wacht niet tot morgen met wat je vandaag kan doen”.

398179

 

Nader beschouwd: de slimme gemeente

28 November 2011 Vandaag promoveerde Erik Gerritsen op eigen onderzoek naar eigen werk. Dat heeft geleid tot een uitvoerige nadere beschouwing in 558 pagina’s. Het past heel goed bij de thematiek die deze maand in dit blog voorbijkomt: dienend doorzetten, dienen en deugen en gezond verstand. Als direct betrokkene kan ik ronduit zeggen dat het zeer herkenbaar materiaal is. Zowel de inhoud als het pleidooi voor een slimme aanpak, gedreven door een sterke wil om iets te realiseren, zijn in mijn ogen in zichzelf evident.

De belangrijkste opbrengst zit hem wat mij betreft in 2 dingen die Erik helemaal aan het eind zegt: 1) we zouden veel meer moeten investeren in leren en reflecteren door het inrichten van leergemeenschappen en 2) we zouden meer kunnen doen aan betekenis geven. Zonder die twee beklijft het allemaal niet goed en valt een organisatie terug in oude patronen.

Moet je daar 4 jaar onderzoekend voor studeren?

Ja.

Is dat de moeite waard?

Ja, als daardoor het lampje blijft branden.

Gezond verstand

November 2011 Clayton Christensen is een Harvard professor die aantoont dat de managers die alles volgens de MBA-leerschool doen helaas uiteindelijk niet succesvol zijn. Het is zelfs zo dramatisch dat complete bedrijfstakken in de westerse wereld ophouden te bestaan. In een te bekijken presentatie in oktober op het Gartner symposium in Florida, legt Christensen een relatie tussen de staalindustrie, de autoindustrie en de IT-industrie. Overal is hetzelfde patroon zichtbaar.

Overname van beneden naar boven

De leiding van bedrijven besluit op basis van financiële motieven om eerst de eenvoudige werkzaamheden te verplaatsen naar goedkope landen. Geleidelijk aan klimmen deze landen (Taiwan, China, India,) naar boven in de waardeketen totdat er uiteindelijk voor de uitbestedende partij niet veel meer overblijft dan een leeg merk. De verklaring is simpel. Het financiële voordeel is, uitgedrukt in een percentage van de investering, bij elk besluit gunstig. Op de korte termijn zijn de aandeelhouders tevreden maar op wat langere termijn pakt het helemaal niet goed uit. Kijk bijvoorbeeld naar het kennisverlies en de onmogelijkheid om nog te innoveren waardoor nieuwe inkomsten niet meer op gang komen.

Het is dus zaak om het anders te doen. Dat vraagt om een meer integrale benadering die niet alleen maar kijkt naar de financiële waarde op korte termijn. Het is mooi dat dit inzicht ook in Harvard is geland.

Unknown-2

Het gaat ‘relatief goed’

November 2011 Het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP) is naast het CBS een van de instituten die ons regelmatig de spiegel voorhoudt aan de hand van feitelijke gegevens. Deze week verscheen “De sociale staat van Nederland 2011”. Een interessant document waarin de verzamelde gegevens vergeleken worden met andere Europese landen. Volgens deze staat doen we het relatief goed, erg goed zelfs. De vraag is: wat betekent dat?

Als je met twee gebroken benen in het ziekenhuis ligt naast iemand waar een been geamputeerd is, maak je het relatief goed, maar lekker lopen kun je voorlopig niet. Het is maar net hoe je het bekijkt. Als je het beter doet dan de buurman wil dat nog niet zeggen dat je het goed doet.

Een topsector

Onlangs was ik in Aalsmeer bij een kwekerij op bezoek. Het is een indrukwekkend logistiek geperfectioneerd proces waar elke orchidee is voorzien van een chip. Het kweekproces is tot in de perfectie gestuurd en nagenoeg volledig geautomatiseerd. Dankzij het ook geperfectioneerde transport verlaat elke bloem op het juiste moment de kwekerij, linea recta op weg naar de consument waar ook in de wereld. Alleen al deze ene kwekerij produceert 3 miljoen stuks per jaar. Een resultaat om trots op te zijn.

De vraag is of deze Nederlandse topsector dit kan volhouden. Hoe zit het bijvoorbeeld met de duurzaamheid van de productie en het vervoer? Investeringen in innovatie komen er alleen als het economisch rendabel is. Daarin zijn wel ontwikkelingen. Zo blijkt het bijvoorbeeld veel duurder om middelen tegen ongedierte te gebruiken dan om een paar mensen gericht continu te laten speuren naar de noodzaak van ingrijpen. Gerichte behandeling per vierkante meter is slimmer dan over de hele linie spuiten. Dus dan is wat goed is voor het milieu ook goed voor de portemonnee. Maar duurzaam is het daarmee nog niet. Wel relatief beter dan voorheen.

Ik wil maar zeggen: juist omdat we het relatief goed doen is er de noodzaak om te innoveren en te experimenteren. Of we het daarin ook relatief goed doen is zeer de vraag.

Unknown

Dienen en deugen

November 2011 Op 11-11-’11 promoveerde Rene Weijers aan de universiteit van Tilburg op een kwalitatief onderzoek naar de kracht en kwetsbaarheid van topbestuurders. Gewoonlijk gaat de aandacht vooral uit naar de mislukkingen. Dat gebeurt al zoveel dat Weijers er bewust voor heeft gekozen om te zoeken naar wat lukt en hoe topbestuurders hun rol daarvoor vervullen. Het zijn de positieve boegbeelden, wellicht de zwijgende meerderheid van onze bestuurders, waardoor er zoveel goed gaat, zelfs in tijden van economische crisis.

Dat positieve klinkt ook voluit door in de titel van het boek: “Dienen en deugen”. Volgens Weijers zijn twee met elkaar samenhangende kwaliteiten in het repertoire van topbestuurders in beeld: ‘being’ en ‘doing’. Het eerste verwijst naar integriteit, geloofwaardigheid, authenticiteit, moreel gezag en verantwoordelijkheidsbesef. Het tweede gaat over organiseren, sturen en inspireren. De topbestuurder pendelt steeds met die twee rondom alle ingewikkeldheden die zich voordoen.

Uit het onderzoek komt een genuanceerd beeld naar voren: er is niet 1 route naar succes.  Het maakt natuurlijk ook verschil hoe je ‘succes’ definieert. Gaat het om het realiseren van een financiële doelstelling op korte termijn, of gaat het om het scheppen van toegevoegde maatschappelijke waarde op langere termijn?

Horizontaal leiderschap

Bij de tien topbestuurders die uitgebreid aan bod komen is sprake van een individuele ontdekkingsreis waarin gaandeweg betekenisvolle inzichten en ervaringen ontstaan. De opgetekende verhalen geven stof om over na te denken. Dat is de waarde van zo’n onderzoek ook: op de schouders van voorgangers gaan staan en verder proberen te kijken. Dat geldt niet alleen voor boegbeelden, maar voor iedereen. In de complexe omgeving is het de uitdaging om juist niet alles bij de CEO te leggen maar leiderschap en ondernemend gedrag in de breedte aan te moedigen.

De bevindingen in “Dienen en deugen” zijn een warm pleidooi voor zo’n uitgebalanceerde benadering. Het is een stap vooruit als dit type bestuurder zich meer manifesteert.

 

gnjwm

Dienend doorzetten

Volgens velen zitten we midden in de economische recessie. Steeds meer mensen praten over een soort interbellum. Na de laatste oorlog komt er een volgende. Dus daar zitten we nu tussen. Het lijkt er op dat we ons dat nu pas bewust worden.

In een interbellum doet iedereen zijn best om door te gaan. De een doet net alsof er niets aan de hand is: carpe diem, een dag niet gefeest is een dag niet geleefd. De ander sombert over het wegvallen van zekerheden waar hij zijn hele leven in geloofd heeft. Een vaste baan, een zeker pensioen. Het geloof wankelt. De economische ontkerkelijking is begonnen.

Hoogleraren doen hun best om de gelovigen in de kerk te houden door de regels wat aan te passen aan de wereld 2.0. Zie bijvoorbeeld de oratie van professor Hilbers (Nyenrode 21 oktober). Door strengere spelregels komt de financiële sector onder controle en krijgen we de boel weer als vanouds, zo lijkt zijn sturende opvatting te zijn. We kunnen het hopen, maar weten doen we het niet.

De aangrijpende pinguïns zijn onderweg in barre omstandigheden. Zij kunnen ook niet in de toekomst kijken, weten niet wat er komt. Een groot deel van de populatie zal de bestemming niet bereiken, maar toch zetten ze door. Het mooie van de pinguïn is zijn zorgzaamheid voor de ander. In termen van leiderschap is het de dienende leider die er voor de ander wil zijn. Juist die eigenschap is in barre tijden het meest gewenst.

Innoveren is niet nieuw

“Ik werk graag samen, alleen die andere mensen doen nooit wat ik wil”, zei een collega me gisteren. Zodra je met meer dan 2 personen werkt ontstaan er allerhande vraagstukken waarover afgestemd moet worden. Verstaan we wel hetzelfde onder de termen die we gebruiken? Is er een gedeeld beeld over waar we naar toe moeten? Niet zelden blijkt pas heel laat in een traject dat er helemaal geen samenwerking is, er is hooguit parallel gewerkt en veel vergaderd, maar het resultaat is niet gemeenschappelijk.

Het is een hele kunst om te vermijden dat je werkt vanuit aannames over wat de ander zal bedoelen of doen.

Innovatie en samenwerking

In The Innovation Master Plan schrijft Langdon Morris dat innovatie voortkomt uit samenwerking.

“Innovation is thus a collaborative process, as it’s absolutely necessary for people to work together to create and solve the problems that inevitably arise across a wide range of disciplines and areas of expertise. Ideas almost always get better as they are shared, discussed, and reworked, and then combined and recombined with other ideas on the way to becoming innovations.”

Een voorbeeld is de ontwikkeling van de nieuwe Boeing 777. Daarover zegt Mulally van Boeing:

“The biggest problem with communication is the illusion that it has occurred. We think when we express ourselves that, because we generally understand what we think, the person that we’re expressing it to generally understands it in the same way. When you’re creating something, you have to recognize that it’s the interaction that will allow everybody to come to a fundamental understanding of what it’s supposed to do, how it’s going to be made. We should always be striving to have an environment that allows those interactions to happen.”

Duidelijk is dus dat alles draait om de interactie tussen mensen. En wat blijkt nu uiteindelijk doorslaggevend te zijn? Het persoonlijke contact, de face to face ontmoetingen, de verdiepende dialoog die nodig is om elkaar te verstaan.

“Nothing replaces two people standing at the board and drawing things, which is the way we communicate a lot. It’s an interactive situation where, when somebody’s drawing something the other guy says, ‘Well that reminds me of this thing.’ As soon as you try to do that by email it takes more time.” 

Back to normal

De inzichten die Morris over innovatie met ons deelt zijn naar mijn idee net zo goed van toepassing voor veel andere activiteiten. Het verwerken van de doorlopende stroom aan veranderingen in organisaties vraagt evenzeer om expliciete interactie. Als we willen vermijden dat we later moeten constateren dat onze aannames niet juist waren, kunnen we eenvoudig niet anders dan met elkaar in gesprek gaan. Innoveren is niet nieuw.

Unknown

Leiderschap in crisis

September 2011 Er is niet 1 crisis er zijn er heel veel. Dominant is de financiële crisis. Regeringen zijn vooral bezig met het huishoudboekje. De rest lijkt bijzaak. Maar er is meer aan de hand. De schijnbare zekerheden die we ooit dachten te hebben, zijn niet meer. En dat zet zich door in allerlei andere sectoren. Tot en met rechters en professoren die publiekelijk afgaan. We lijken met z’n allen de weg kwijt. Hoe zit het nu met het leiderschap in deze tijd? We kunnen kiezen uit oneindig veel varianten. Zie bijvoorbeeld Gevleugeld leiderschap.

Nu is ook in de theorievorming over leiderschap de crisis gearriveerd. In het artikel “Leiderschap in crisis” levert Jaap Boonstra daar een interessant overzicht van. Hij constateert dat de meeste onderzoekers/publicisten over leiderschap de crisis buiten beschouwing laten en concludeert dat we op zoek moeten naar nieuwe wegen. Welke die wegen zijn weten we nog niet. Anders gezegd: goede raad is duur. Niemand die het weet.

Ik denk dat het hem helemaal niet zit in het leiderschap als zodanig. Het gaat er om dat de diagnose van wat er aan de hand is niet helder is. Beslissingen voor de toekomst zijn daardoor meer speculatief dan beredeneerd. Wel weten we dat oplossingen uit het verleden waarschijnlijk niet werken. Dus de conclusie dat we op zoek moeten naar iets anders klopt wat mij betreft. Maar dat betekent nog niet dat het leiderschap als zodanig in crisis verkeert.

Het is gewoon een hele interessante tijd. Laten we die nieuwe wegen maar gezamenlijk verkennen en niet uit zuinigheid het licht aan het eind van de tunnel doven.

maatwerk

Maatwerk

September 2011 Onze regering voert een beleid van bezuinigingen in combinatie met decentralisatie. De gedachte is dat het beleid het best zo dicht mogelijk bij de burger gebracht kan worden. Dat verhoogt de betrokkenheid en is goed voor de lokale democratie. Lokale bestuurders hebben vaak de opvatting dat zij zijn gekozen om specifieke oplossingen voor lokale zaken te vinden. Zo schrijft bijvoorbeeld de burgemeester van Duiven in het VNG magazine dat de regering aan de gemeenten de ruimte moet laten voor maatwerk. Het vervelende van maatwerk is dat het duur is en dat het de samenwerking en uitwisseling bemoeilijkt.

Illustratie IJburg

De wijk waar ik woon is op de tekentafel ontworpen. De ontwerpers zijn er jaren mee bezig geweest, over alles is gedacht en gepuzzeld. Van straatpatroon tot en met afvoerputje. Het resultaat is er naar. Dat afvoerputje is een treffende illustratie van maatwerk. Er is zelfs een mooie documentaire over gemaakt waarin de ontwerper toelicht hoe de IJburgse putjes speciaal ontworpen zijn ten behoeve van een mooi straatbeeld. Het formaat wijkt daardoor af van andere putjes in de stad. Vervolgens blijkt dat de apparaten waarmee Waternet de putten schoonmaakt niet passen.

Geen probleem: daarvoor maken we een apart hulpstuk!

Als bestuurders zich opstellen zoals de ontwerper, dan leidt dat niet alleen tot vele prachtige uitvindingen, maar vooral ook tot het nodige extra werk en extra kosten. Het is deze afweging die expliciet aan bod mag komen: willen we voor alles wel maatwerk?

Kijk hier naar de interessante verhalen van de betrokkenen: http://www.youtube.com/watch?v=Zck6s50mKQE

images

Complimenten van de baas

September 2011 Deze week sprak ik een medewerker van een grote organisatie. Hij vertelde me dat hij eens net op tijd een grote blunder had weten te voorkomen. Een mega-fout die het bedrijf niet alleen miljoenen, maar zelfs de kop had kunnen kosten. Hij was trots op zijn vondst. Zijn leidinggevende had de CEO op de hoogte gebracht.

En toen?

Toen kreeg ik een doos chocola met een kaartje erbij.

Wat deed dat met je?

Ik was teleurgesteld. Dat doe je zo toch niet?

Wat had je dan verwacht?

Nou het gaat me niet om het geld hoor, echt niet.

Wat dan wel?

Ik bedoel niet een toelage of zo, daar gaat het mij helemaal niet om.

Wat zou jij gedaan hebben als je CEO was?

Waardering uitspreken. Contact maken.

Maar je hebt toch een kaartje gehad?

Jazeker, dat staat nog steeds op mijn bureau. Dat heb ik bewaard. Maar dat bedoel ik niet.

Wat had je dan nog meer kunnen doen als CEO?

Ik denk toch de persoonlijke waardering. Zo’n doos chocola.. mijn leidinggevende heeft er toen nog een bon bij gedaan omdat hij het zo genant vond.

Ook het geven van complimenten is een kunst die de manager dient te beheersen.

Unknown

Innovatief hetzelfde blijven?

Augustus 2011 Bijna elke nieuwe baas maakt in zijn eerste maanden, die al beginnen bij de sollicitatie, een diagnose van de organisatie die aan zijn leiding wordt toevertrouwd. Bijna altijd volgt daaruit een plan met wat er veranderd moet worden. Daarvoor neemt de CEO een bepaalde tijd, die meestal samenvalt met zijn benoemingstermijn. Tegen die tijd is het dan klaar en komt zijn opvolger in een gespreid bedje.

Er zijn uitzonderingen. Dat zijn de bazen die als prioriteit hebben om wat goed gaat, te blijven verzorgen zodat het goed blijft gaan. Ik ben heel benieuwd naar de toekomst van Apple. Wat gaat de opvolger van Steve Jobs doen?

Het fenomeen 

Ja, wat moet je nu gaan doen na zo’n voorganger? Hij heeft alles bereikt wat je met de firma kan bereiken. Vriend en vijand kijken met bewondering naar de enorme voorsprong die zonder Steve waarschijnlijk niet gerealiseerd zou zijn. De innovatiekracht steekt met kop en schouders boven de concurrentie uit. De winstgevendheid is fenomenaal. Het bedrijf is puissant rijk en de aandeelhouders kunnen tevreden zijn.

Het is de aanpak en de werkwijze die dit mogelijk heeft gemaakt. Eenvoud gekoppeld aan slimheid. De manier van werken is bij Apple nu zo lang en zo in de volle breedte toegepast dat die waarschijnlijk nog wel een tijdje doorloopt, ook zonder het fenomeen Steve. Men is er bewust bekwaam. De opdracht voor zijn opvolger is dus om niets te veranderen: innovatief hetzelfde blijven.

Welke veranderingen voorkomen?

Zal het lukken om geen veranderingen door te voeren? Dat is niet eenvoudig. Neem de besluitvorming. Hoe zal dat gaan? Zal men zich telkens de vraag stellen: “wat zou Steve hebben gedaan?” Of zal het zo zijn dat uit het werkproces als vanzelf de besluiten voortvloeien? Ik kan het niet voorspellen. Wel is te verwachten dat de rest van de wereld nog lange tijd elk volgend besluit zal vergelijken met het tijdperk Steve Jobs. En niemand is hetzelfde. Dat verandert niet.

 

Unknown-1

De zin van urgentie

Juli 2011 Erik Gerritsen heeft van zijn aanpak als gemeentesecretaris in Amsterdam een praktijktheorie opgesteld en deze aan de hand van praktijkcases uitvoerig onderzocht. Dat levert een lijvig boekwerk op met veel interessant materiaal over wat er bij komt kijken als je complexe, taaie vraagstukken bij de overheid wil oplossen.

De praktijktheorie stelt als punt 1 dat de aanpak begint met een sense of urgency, het creëren van een gedeelde urgentie en het formuleren van een gemeenschappelijke missie, visie en doelen. Wat is nu die sense of urgency? Ik geef hier in het kort mijn kijk daarop.

Als er een urgentiegevoel is lijkt het makkelijk. Bij een crisis is het duidelijk. Geen tijd te verliezen, actie is geboden. Niemand zal bij een calamiteit eerst gaan ‘polderen’ in praatgroepen om te bekijken wat er nodig is, al is dat soms nog zo gek niet. Bij een grote brand met chemicaliën bijvoorbeeld is het niet slim om meteen te gaan blussen, hebben we geleerd van Bencefield. Het is dus wel zaak om goed te kijken naar wat er aan de hand is en of de urgentie ook slaat op het echte probleem dat om een oplossing vraagt. Een sense of urgency ontstaat overigens vanzelf na een periode van mismanagement. In sommige gevallen biedt een Verelendungstrategie uitkomst. Het is dan een kwestie van tijd totdat het roer omgaat, gewoon omdat het niet meer anders kan. Maar in de meeste gevallen ben je dan te laat.

De kunst van het leiderschap is om het niet zover te laten komen en de geesten rijp te maken om stappen te zetten zodat het stadium van de acute urgentie niet wordt bereikt. Het gaat er dus om te werken aan een gewenste en gewilde oplossing. Daarvoor is het nodig dat bij degenen die verantwoordelijk zijn voor de besluitvorming er bewustzijn is over de noodzaak van een bepaalde verandering. Is die afwezig dan kun je doen wat je wilt maar dan blijft resultaat uit. Elk initiatief in de vorm van een project veert na afloop gewoon weer terug in de oude stand. Het gaat er dus om te investeren in de vraag naar wat het echte probleem is en daarvoor de aansluiting te vinden met wat mensen echt belangrijk vinden. Wanneer mensen geraakt worden ontstaat betrokkenheid, slaat de vonk over en kunnen zij ambassadeur van de aanpak worden. Anders gezegd: het is zoeken naar de zin die mensen aan iets toekennen. Dat is de zin van de sense of urgency.

Femke en de bejaarde reiziger

In mijn tennisclub is een goed spelende 65-plusser die in uitstekende conditie is. Hij vertelde het volgende verhaal. Senioren in Nederland krijgen elk jaar de gelegenheid tot gratis reizen met de trein. Daarvoor worden kaartjes gebruikt die vooraf gestempeld moeten worden. Mijn tennisvriend is iemand van de welopgevoede generatie maar realiseerde zich pas in de trein dat hij niet gestempeld had. Hij ging daarom in de rijdende trein op zoek naar een conducteur om dat verzuim te laten herstellen. Want stel je voor, je krijgt zomaar een fikse boete als je dat kaartje niet gestempeld hebt. Helaas trof hij de conducteur niet en keerde terug naar de coupe. Daar stond Femke Halsema als een persoonlijke bewaking bij zijn spullen. Hij legde uit dat hij op zoek was naar een conducteur om zijn kaartje te laten stempelen. Daarop zei de bezorgde Femke: “ach meneer, die komt vanzelf bij u langs.”

Vermoedelijk veronderstelde Femke met een dementerende bejaarde van doen te hebben. De man maakte op haar een wat verwarde indruk. Het illustreert hoe makkelijk wij als vanzelfsprekend de hele dag aannames doen. Dat is goed verklaarbaar. Stel je voor dat je over alles de hele dag bewust moet nadenken… Mijn vriend is allesbehalve dement al heeft hij wel bepaalde excentrieke eigenschappen. Daarom is hij ook zo interessant, het is een gave zoals hij naar de wereld kijkt, met zoveel humor en betrokkenheid. “Ja”, zei hij, “als ik haar weer tegenkom zal ik het haar alsnog uitleggen. Ze moet wel helemaal gedacht hebben dat het niet goed met mij ging omdat ik bij het eerstvolgende station uitstapte om mijn kaartje te stempelen. Dat zal zij heel vreemd gevonden hebben.”

Zo gaat het ook met onze besluitvorming. We doen de hele dag aannames. Ook, of misschien wel juist, over de meest elementaire zaken. En dan blijkt het uiteindelijk precies anders te zijn, met soms hele nare gevolgen. “Met de kennis van nu”, heet dat dan. Maar het is domweg omdat we veronderstellingen doen. We kunnen niet anders.

 

Unknown

Kijk maar, er staat niet wat er staat

Juli 2011 In 1903 publiceerde de Franse natuurkundige Professor René Blondlot de vinding van N-straling. Het was kort nadat Röntgen de X-stralen had ontdekt. De publicatie ontlokte veel publiciteit en stond volop in de aandacht. Niemand slaagde erin het experiment van Blondlot na te doen. Uiteindelijk ging de Amerikaanse natuurkundige Wood met Blondlot het laboratorium in. Daar constateerde hij dat de waarneming van Blondlot onjuist was. Hij had gemeend iets te zien dat er niet was.

blondllot       Prof. Blondlot

Deze affaire illustreert het belang van aanvullende methodieken bij wetenschappelijk onderzoek om te voorkomen dat de onderzoeker alleen maar ziet wat hij wil zien. ‘Peer review”, referentiegroepen, evaluatieprocessen, triangulatie etc. verkleint de kans op tragische misvattingen.

Sociale context

De complicatie bij onderzoek in sociale contexten is dat, anders dan bijvoorbeeld chemische processen, deze nooit exact te reproduceren zijn. Het testen van een concept is daardoor nooit helemaal precies kloppend te krijgen omdat door het tijdsverloop altijd veranderingen spelen. De situatie verandert, de deelnemers veranderen en ga zo maar door. Heeft het doen van onderzoek dan nog wel zin? Ik denk van wel. Het gaat er om dat we ons inzicht weten te vergroten. Door ons lerend vermogen kunnen we op een hoger niveau komen.

Dubbel voorbeeld

Het voorbeeld van Blondlot, die tot zijn tragische misser een vooraanstaand geleerde was, heeft nog een extra dimensie gekregen. Een publicist beweerde namelijk dat de ontmaskering tot waanzin en de dood van Blondlot leidde. Dat werd door anderen klakkeloos overgenomen, geretweet zouden we nu zeggen. In werkelijkheid bleef Blondlot gewoon aan de universiteit verbonden en bleef hij tot zijn pensioen doceren. Hij overleed jaren later op de leeftijd van 81 jaar.

De conclusie van dit alles is dat we misschien wel nooit absolute zekerheid hebben maar dat het verstandig is om te verifiëren of we hetzelfde zien, zelfs al betekent dat niet dat we garanties voor de toekomst hebben.

 

laurence-peter_138z

Laurence J. Peter

“Some problems are so complex that you have to be highly intelligent and well informed just to be undecided about them.”

Juli 2011 Dit citaat vormde de rode draad vandaag in het betoog van Keith Grint. Eigenlijk is het heel simpel. Er zijn 3 soorten problemen:

  1. crisis, acute problemen
  2. eenvoudige, tamme vraagstukken
  3. ‘wicked’, taaie vraagstukken.

Crisis vraagt om directe leiding, hiërarchie, iemand die bepaalt wat er moet gebeuren.

Tamme vraagstukken kunnen doorgaans uitstekend opgelost worden in de routine van organisaties. Het is dan overzichtelijk en in eigen hand.

Dat geldt niet voor ‘Wicked problems’. Daar is geen 100% dekkende oplossing voor beschikbaar. Hooguit kunnen we kiezen tussen verschillende sub-optimale oplossingen die eigenlijk nooit 100% waterdicht zijn. Het zijn deze complexe kwesties waarop het citaat van Laurence J. Peter slaat. Soms is het zelfs het beste om niets te beslissen… En dat is nu precies zo moeilijk voor mensen die aangesteld of gekozen zijn om besluiten te nemen. Het is een van de verklaringen waarom besluiten niet tot uitvoering komen. Stel dus altijd de vraag welk probleem nu eigenlijk wordt opgelost met een voorgenomen besluit. Dat voorkomt teleurstellingen.

 

strikwerdahans_feb2006

Luister niet naar advies

Juni 2011 Dat is het advies van invloedrijke topconsultants zoals Hans Strikwerda (Universiteit van Amsterdam,10 juni MCD 2011) en Clayton Christensen (Harvard, 6 juni World Innovation Forum). Is het verstandig naar dit advies te luisteren?

Ik denk van wel.

Waar is het advies op gebaseerd? 

Punt 1: als we kijken naar de laatste recessie (2008) dan zien we dat de rol van de consultants, bijvoorbeeld in de financiële sector, de neergang niet heeft kunnen voorkomen en deze zelfs heeft bevorderd.

Punt 2: de samenleving is veranderd waardoor de managementaanpak die nog is gebaseerd op productiesystemen (Taylor) uit de vorige eeuw niet meer voldoen.

Punt 3: de meeste consultants adviseren oplossingen uit het verleden. En die hebben bewezen niet meer te werken.

Punt 4: veel organisaties die alle handboeken van de Harvard professoren en MBA-cursussen keurig hebben toegepast hebben de boot gemist.

Dus we moeten wat anders

Om te beginnen: koop geen oude oplossingen. Een paar voorbeelden:

  • Probleem: het is te complex. Oude oplossing: we gaan vereenvoudigen. Nieuwe oplossing: exploiteren van de complexiteit. Hans Strikwerda noemt als voorbeelden o.a. het businessmodel van Google en Ebay.
  • Probleem: samenwerking lukt niet. Oude oplossing: cultuurprogramma’s. Nieuwe oplossing: maak het onmogelijk om niet samen te werken.
  • Probleem: minder geld beschikbaar. Oude oplossing: kostenreductie. Nieuwe oplossing: verhoog adaptievermogen van nieuwe werkwijze die opbrengst verhoogt. Clayton Christensen richt zich op de gezondheidszorg en geeft voorbeelden van innovatieve oplossingen waardoor het rendement van medische ingrepen sterk wordt verhoogd. (Via de site van World Innovation Forum kun je daarvoor een video downloaden.) Clayton kan erover meepraten. Na een kankeraandoening werd hij geveld door een herseninfarct. Van beide is hij hersteld.

Wat betekent dit advies?

In de eerste plaats zullen de consultants zich dit aantrekken. De consultant nieuwe stijl zal zich niet langer kunnen verschuilen achter oude modellen en technieken want dat is een doodlopende weg. De klanten van consultants hebben dezelfde informatie als de consultants zelf. Waar het op aan komt is dat van beide kanten een wisselwerking op gang komt rondom wat de maatschappelijke vraag is. Het is niet of het een, of het ander: markt – hiërarchie; familie – niet familie; betaald – onbetaald en andere dualiteiten, maar en – en. We zijn niet meer in een hokje te plaatsen dus de hokjesgeest werkt niet meer. Niet in de kokers van taakgerichte organisaties, niet in de vriendjespolitiek van de elite en niet in de gedateerde schema’s van de consultants. Complexiteit heerst. Heerlijk.

Kernbegrippen

Zoals we weten gaan veranderingen doorgaans langzaam (al beweren velen het tegengestelde). Oude methoden en technieken blijven nog best een tijdje aanwezig, maar de voorlopers manifesteren zich wel meer en meer in dezelfde richting. De kern die steeds terugkeert is dat het gaat om waardecreatie die aansluit bij een maatschappelijke behoefte en dat door het inrichten van reflectieve ruimte de adaptatie van vernieuwing en verandering groeit.

En dat betekent dus ook dat rollen veranderen. De klant van de adviseur is niet langer meer een brave luisteraar en de adviseur is niet langer meer een makelaar van kennisoplossingen. Anders gezegd: de tijd is rijp voor iets nieuws.

Tonio

Juni 2011 Wat een ongelooflijk aangrijpend boek. De overtreffende trap schiet tekort. Meegenomen door de maalstroom van gevoelens, herinneringen en gedachten na het fatale ongeval van Tonio, de zoon en enig kind van A.F.Th. van der Heijden en Mirjam Rotenstreich. Het bericht daarover heb ik vorig jaar volledig gemist. Pas sinds kort ben ik er van op de hoogte. Voor mij levert dat een dilemma op. Kun je dan nog wel iets laten horen? En wat dan? “Sorry, ik wist het niet eerder en ben verbijsterd”?

Adri heb ik ooit, samen met mijn broer Marcel, mogen interviewen voor wat geloof ik achteraf gezien kan worden als zijn eerste requiemroman, De Sandwich. We zijn opgegroeid in dezelfde buurt, in dezelfde tijd, en het gesprek werd afgedrukt in het Geldropse weekblad Middenstandsbelangen dat vlak na de oorlogsjaren door mijn vader is opgericht. Net als Adri ben ik via de grote driehoek van het Sint Joris in Eindhoven, de universiteit in Nijmegen naar Amsterdam getogen. Maar dan in een Verlegtempo.

Ik weet nog dat hij het een verademing vond om zonder op zijn hoede te hoeven zijn kon praten. In Tonio praat hij meer dan ooit zonder enige terughoudendhoud. Na het ‘interview’, we hadden Adri opgehaald van een signeersessie in Eindhoven, kwamen de oude Geldropse vrienden (op 1 na) herinneringen ophalen. Ook Mirjam was erbij. Het werd een memorabele, eenmalige, lange avond waarbij de herinneringen aan de overleden hoofdpersonen van De Sandwich werden uitgewisseld. Het boek werd als het ware mondeling hier en daar nog wat aangevuld met persoonlijke verhalen. Tonio moest toen nog geboren worden.

Enige tijd daarvoor had Adri de (ook door mij bewonderde) grote schrijver Gerard Reve ontmoet. “We zijn aan elkaar gewaagd”’ zei hij. Toen al zag ik in mijn dorpsgenoot onze beste nationale schrijver ooit. Maar ik zeg erbij: ik ben niet objectief. De geschiedenis zal me wel gelijk gaan geven denk ik eerlijk gezegd.

Tonio heb ik nooit ontmoet, maar door het boek ken ik hem nu alsnog. Uiteindelijk gaat het om de vraag naar wat de zin is van het leven en de dood. Het leven is niet eerlijk. De dood net zomin. Dat blijkt. Het is een wanhopige zoektocht om iets te vinden dat een beetje lijkt op hoop. De hoop om verder te kunnen, dat het misschien toch ergens goed voor is. De gedachte alleen al kan helemaal niet. En toch. We leven in een kommervolle paradox. Wanneer we er woorden voor kunnen vinden heeft het betekenis.

De ontroostbaren zijn niet te troosten. En toch putten we hoop uit de oerkracht van deze zoektocht. Zelfs als er geen antwoord is.

Het is het meest indrukwekkende boek dat ik ooit gelezen heb.

De droom en het rizoom

Mei 2011 Het is een mooi beeld: met beide benen in je droom staan. In dit geval zijn het de vogels die zonder erbij na te denken met hetzelfde bezig zijn. Of de mensen nu het landschap weer eens gewijzigd hebben of niet, de vogel popt gewoon weer op. Is dat niet een geweldig verschijnsel? Zoals het rizoom telkens weer kan opkomen. Net als bamboe en riet, al trek je de scheuten eruit, hij komt toch weer terug omdat hij zich ondergronds horizontaal verspreidt.

De_boom_en_het_rizoom-326x460

Het vraagstuk

Ik moet erkennen: ik kende rizoom – wortelstok met veelal horizontale vertakkingen – tot gisteren ook niet. Maar toen las ik een mooi essay met de titel “De Boom en het Rizoom”. Eerst dacht ik dat het een gedroomd verhaal zou zijn, maar het is een uitermate realistisch, theoretisch onderbouwd betoog over overheidssturing in een netwerksamenleving. Er zit wel een soort droom in het essay opgesloten. Die gaat over een overheid die er in slaagt om maatschappelijke effecten te bereiken door zich aan te passen aan de werkelijkheid. De traditionele hiërarchie, gebaseerd op machtsdenken, voldoet allang niet meer (zo al ooit) om de vele complexe vraagstukken enigszins adequaat op te lossen. Nou, ik denk dat iedereen daar wel voorbeelden van kent. De metafoor van het rizoom is bedacht door de Franse filosoof Deleuze in de jaren ’90. Als de samenleving een rizoom is dan is de overheid de boom. Dat schetst het vraagstuk afdoende: het zijn twee werelden die zich niet verbinden.

De oplossing

Het probleem is helder, maar wat doen we er aan? Dat is een hele goede vraag. Het antwoord is: zoeken, experimenteren en exploreren. We hebben geen panklare oplossing, we weten alleen dat het anders moet dan in het verleden. Dus als je heel goed kijkt naar wat we eerst deden, doe het dan straks eens anders. Innoveren heet dat. Met vallen en opstaan, niet in een laboratorium maar in het echt. Met alle risico’s van dien, in de wetenschap dat niet innoveren ons niet verder brengt.

Ook de vogelwereld ontwikkelt zich, al zou je dat misschien niet denken. Het is dankzij het aanpassingsvermogen en lerend vermogen dat soorten overleven. Zij blijven dromen en bezig met het nieuwe leven.

(Essay: door de Denktank van de NSOB, in opdracht van het Ministerie van VROM 2010, geschreven door dr. M. van der Steen, drs. R. Peeters en prof. dr. M. van Twist)

Geef een reactie