2010

Picture-10

Reflectie op onderzoeken

Februari 2010 Parlementaire onderzoeken en raadsenquêtes met openbare verhoren bieden een rijke bron om inzicht te krijgen in overwegingen van mensen bij besluitvorming en hun gedrag tegenover de onderzoekers. Een rode draad is dat bijna alle verhoorde mensen zich bij voorbaat lijken te verdedigen. Op vragen of zij anders hadden kunnen handelen dan zij gedaan hebben komt dan een ontkennend antwoord met als essentie: aan mij heeft het niet gelegen. Eerlijk gezegd snap ik dat heel goed. Wie voelt zich geroepen om ten overstaan van een zware commissie die zich concentreert op het stellen van vragen en in het brandpunt van media zijn interne, persoonlijke overwegingen van twijfel en inzicht te delen? Hoe interessant de verhoren ook zijn, ik denk niet dat het een goede methode is om aan reflectie te doen, terwijl daaraan nu juist wel behoefte is.

Het gevolg van de onderzoeken is ook opvallend gelijkgericht. Ze leiden bijna altijd tot aanbevelingen om de bestaande situatie te verbeteren. Maatregelen moeten er voor zorgen dat geconstateerde fouten in het vervolg worden vermeden. De status quo wordt daarmee verstevigd; principiële koerswijzigingen komen er zo niet. De parlementaire onderzoeken en raadsenquêtes passen dus in de manier waarop we dingen doen, zij maken deel uit van het bestaande systeem.

Het systeem worstelt met veranderingen die te maken hebben met de toegenomen complexiteit. De Nederlandse Bank is bijvoorbeeld allang niet meer in staat om het proces van toezicht op het bankwezen in Nederland volledig waar te maken. De afhankelijkheid en verwevenheid met organisaties buiten Nederland, waar men niets over te zeggen heeft, is enorm. Nout Wellink heeft een tipje van die sluier opgetild. Nog even en je kan zelfs de vraag stellen wat de toegevoegde waarde van DNB nog is.

Wanneer we kijken naar de rol van het individu geldt dat in versterkte mate. We zijn allemaal onderdeel van een groter geheel. We kunnen voor onszelf beslissen om er uit te stappen maar dat heeft geen gevolg voor het systeem. Wim Kok noemt dat het ‘duivels dilemma’. Ik vind een gewoon dilemma ook goed genoeg. Misschien was het voor hem eerder een ‘prisoners dilemma’. Hij heeft besloten niet uit het systeem te stappen en zet zichzelf daarmee als het ware op slot. Kennelijk is het systeem voor hem te dierbaar om het anders te doen, maar het is wel een bewuste keuze geweest.

Het is jammer dat we over dit soort vraagstukken de (zelf)reflectie missen. Hoe waardevol de onderzoeken ook mogen zijn, hiervoor blijken ze gewoon niet geschikt. Onze hoofdrolspelers hebben daarvoor denk ik behoefte aan een veiligere omgeving met onderzoekers die een ander soort belangstelling tonen. Niet in de vorm van een kruisverhoor, maar met empathische vraagstelling in dialoog. Dat zou het verschil kunnen maken.

 

“Power without love is reckless and abusive, and love without power is sentimental and anemic. Power at its best is love implementing the demands of justice, and justice at its best is power correcting everything that stands against love.” 

Martin Luther King Jr.

Unknown-1      Macht en Liefde

Januari 2010 Een andere manier van kijken en het toch over hetzelfde hebben is vaak boeiend. Dat is ook mijn idee met de kijkwijze van Adam Kahane. Zijn verhaal zet aan tot nadenken en reflectie op wat we misschien vaak helemaal niet zo bewust doen als we ingewikkelde problemen proberen op te lossen.

Een belangrijk inzicht van Adam is dat voor alle vraagstukken zowel macht als liefde nodig zijn.  Alleen met macht proberen een lastig probleem op te lossen is kansloos. Alleen met liefde werkt evenmin.

Zowel macht als liefde kunnen een positieve en een negatieve lading hebben, opbouwend zijn of destructief. De kunst is om op beide dimensies tegelijk positief te handelen. Het hoogst haalbare is je doel. Dan ben je 100% in je kracht.

We hebben allemaal een bepaalde voorkeur. Die komt naar voren in lastige, stressvolle situaties. Dan vallen we terug op een bekend eigen patroon. Wil je liever nooit ruzie en ben je er op uit vooral vrienden te blijven dan zit je aan de degeneratieve kant van liefde. De degeneratieve kant van macht is algemeen bekend. Daar hebben we helaas talloze voorbeelden van in de geschiedenisboeken.

De as van Kahane heb ik gekanteld. Hij zet macht horizontaal en liefde verticaal. Ik zet macht liever verticaal omdat hiërarchie een kenmerk er van is. Voor liefde is hiërarchie naar mijn idee niet een kenmerk. Liefde past beter bij gelijkwaardigheid en horizontaal.

Bij mislukkingen zien we dat de balans tussen macht en liefde niet aanwezig is. Of die balans er altijd wel is als een project slaagt is daarmee nog niet gezegd. Voor de vraag hoe het optimale bereikt kan worden is geen panklaar antwoord. Dat hangt van veel verschillende factoren af zoals de dynamiek in de organisatie en de diverse sociale perspectieven. Maar de manier van kijken helpt bij de diagnose en het bewustzijn van wat zich afspeelt. Het concept is simpel, de praktijk is dat bepaald niet. Het gaat er om een weg te vinden om met allebei om te gaan op een constructieve manier.

Unknown

Chinese organisatieontwikkeling

Januari 2010 e productie van nagenoeg alle massaproducten is verplaatst naar Azië. Een tijd is gedacht dat de innovatie en ontwikkeling van bijvoorbeeld nieuwe producten en software in het westen zou blijven, maar dat is een misverstand. Chinese bedrijven nemen klassieke merken zoals Volvo over. De productie van staal is 100% in Aziatische handen. Als je een stalen pijp op maat wil laten maken kan dat niet meer omdat men daar alleen het standaard massawerk maakt. Een deel van Silicon Valley is in handen gekomen van Chinese investeerders. De financiële sector is eveneens voor een belangrijk deel afhankelijk van Aziatisch kapitaal. We zien in alle sectoren de verschuiving in volle gang en het lijkt er niet op dat die trend nog te keren is. We zien ook niemand dat proberen. De financiële sector houdt onveranderd vast aan het oude gedachtegoed terwijl feitelijk is aangetoond dat daarmee de continuïteit in gevaar wordt gebracht. Het lijkt op het cachegeheugen in een pc. Als je iets aanpast in het systeem floept het apparaat toch weer terug in de voorgeprogrammeerde stand ondanks dat, of beter gezegd waardoor het systeem telkens vastloopt.

Patroon

Het patroon van het Chinese model verloopt zoals wij dat gezien hebben ongeveer als volgt:

1. Kopiëren en slecht namaken.

2. Kopiëren en perfect namaken.

3. Betere kwaliteit leveren dan het oorspronkelijke ontwerp.

4. Innovatieve verbeteringen doorvoeren.

5. Sector compleet annexeren.

Het politieke systeem heeft dit mogelijk gemaakt. De besluitvorming is er glashelder. De uitvoering van projecten loopt praktisch nooit uit het budget of de geplande tijd. Daar kunnen wij slechts van dromen.

Chinees leiderschap

Het vak organisatieontwikkeling is voor hen voor zover mij bekend nog onbekend terrein. Ik ken geen hedendaagse Chinese managementliteratuur. Als zij zich hierin gaan oriënteren op dezelfde manier als in de andere sectoren komen er een aantal boeiende scenario’s op tafel. Stel men gaat in eerste instantie nadoen en in tweede instantie organisatieontwikkeling beter doen. Het effect zou kunnen zijn dat het klassieke Chinese organisatiemodel ingrijpend moet worden aangepast, een mega cultuurproject is niet uit te sluiten. Als ze daar ook zo goed in zijn komt het allemaal weer goed en ontstaat er een nieuwe balans in de wereld. Anders zullen wij een manier moeten vinden om te functioneren onder Chinees leiderschap.

Een zinvol 2010

Januari 2010 We leven nu in de tijdgeest van het tweede decennium van de eenentwintigste eeuw. Mensen die de kerstperiode hebben gebruikt als ‘innerlijke tijd’ zijn weer over op de kloktijden van de economische werkelijkheid. De wekkers zijn aan, de planningen zijn gemaakt, nog even de nieuwjaarsbijeenkomst en dan over tot de orde van de dag, de draad oppakken en aan de slag al of niet met een goed voornemen om dit jaar iets te doen wat niet eerder is gelukt. In de top 10 van meest gebruikte termen op Twitter staat vandaag “ik heb er zin in”, misschien omdat het een goed voornemen is. Het hebben van zin verhoogt de levensvreugde. Met die zin kun je veel kanten op, ‘zelfs de goede’. Zonder zin is er geen eer aan te behalen, vervalt alle motivatie en inspiratie, komen we tot niets. Zin is dus wel heel erg belangrijk.

De vraag is hoe we zin kunnen maken, want dat is wat we zelf doen, wij maken zin. Iemand anders kan het niet voor je doen. Een inspirerende spreker kan je hooguit raken aan de zin die je al hebt, door woorden of beelden te gebruiken die je herkent, die je al in je draagt. Die zin is verbonden aan de eigen kracht om iets te willen betekenen, ergens een bijdrage aan te leveren, er toe te doen. Dat is wat voor elk mens geldt, hoe dan ook en waar dan ook. Voor organisaties is dat ook zo. Zinloze organisaties blijven niet bestaan al was het maar doordat medewerkers zich er niet mee kunnen verbinden. Om dat wel te kunnen doen is het handig de zin van de organisatie expliciet te maken. Dat geldt ook voor besluitvorming in de organisatie. Wanneer de betekenis van besluiten impliciet blijft, is het niet te verwachten dat het tot optimale uitvoering komt.

Ik heb zin in een zinvol 2010!

Geef een reactie