2009

Stilstaan bij de tijd

Dit is een mooie tijd om stil te staan bij de tijd. Neem de tijd om de twee delen te bekijken van de boeiende film die Joke Hermsen en Jaap de Jonge hebben gepubliceerd op You Tube: http://www.youtube.com/watch?v=WrHD3bL02Vw

Joke Hermsen pleit voor een ‘langzame toekomst’. Interessant vraagstuk. Je kan ook haar boek “Stil de tijd” lezen, 280 pagina’s, dat kost als je per pagina 2 minuten nodig hebt ruim 9 uur.

Wat maakt langzaam beter dan snel? Het onderscheid tussen kloktijd en ‘innerlijke tijd’ is treffend. Innerlijke tijd is anders, maar niet in termen van langzaam of snel wat mij betreft. Het gaat meer om het verschil tussen leven en geleefd worden, innerlijke rust en uiterlijke drukte, dingen doen die je kunt of dingen doen die je moet, bewust zijn of in een permanente staat van ‘alles overkomt mij’. Vanuit rust kom je tot verandering, niet vanuit drukte. Hoeveel kloktijd de innerlijke tijd neemt is niet bekend en niet belangrijk.

Zingeving aan de Zuidas

December 2009 In de ultra moderne omgeving van Amsterdam Bright City vertelde Ruben van Zwieten – Stichting Zingeving Zuidas – gisteren het kerstverhaal afgewisseld met muziek van Patrick Verheij. Het leverde een mooie warme combinatie op.

Het kerstverhaal is een onmogelijk verhaal zo zegt Ruben. De geboorte van een god in een mensenkind in een stal ergens in een klein plaatsje, terwijl in die tijd de oppermachtige Romeinse keizer Augustus het helemaal voor het zeggen had. Wat moeten we daar nu mee? Welke betekenis kennen we daar aan toe?

Mensen zoeken universeel naar de zin van het leven, iedereen wil er toe doen. Dat geldt ook voor organisaties. Als wij geen betekenis toekennen aan een organisatie houdt deze op te bestaan. Als een organisatie niets toevoegt heeft deze geen zin meer. We staan er misschien niet zo vaak bij stil of we zijn het ons niet zo bewust. Dat is jammer, want de essentiële vragen vormen een bron van inspiratie. Het motiveert mensen als er een besef is waarvoor iets dient.

Een recent voorbeeld is André Agassi. Hij vertelt dat hij tennis haatte. Zijn vader dwong hem eindeloos te oefenen en te oefenen. Hij won veel maar beleefde geen vreugde aan het spel. Dat veranderde op zijn 27ste toen hij zich ging inzetten voor kansarme jongeren in Las Vegas. Daardoor kreeg het voor hem zin om te spelen en zich in te zetten. Ik vind het een mooie illustratie van de kansen voor organisaties om die zin expliciet te maken. Zo’n bestaansreden inspireert. Mensen in zo’n organisatie werken met meer plezier en verspillen waarschijnlijk minder energie aan zinloos gedoe dat veel organisaties teistert.

Organisaties met zonnekoningen die geen werkelijke belangstelling hebben voor mensen inspireren niet en motiveren niet. Methodieken en technieken die de zonnekoningen van deze tijd moeten helpen zijn er in overvloed, maar zonder die expliciete zin zijn ze zinloos. Het pleiten voor betere planning, meer financiële controle, strakkere regie, slimmer organiseren, leiderschap met lef, en ga zo maar door, zijn hoewel op zichzelf goed te begrijpen, vrijwel kansloos als die betekenis verborgen blijft.

In de kersttijd staan veel mensen wel even stil om te reflecteren. Het is de kunst om dat het hele jaar door te doen. Aan de Zuidas kan dat.

Ik wens ieder fijne feestdagen en een zinvol 2010.

Schermafbeelding-2011-03-28-om-15.08.401-336x180    Zorgvuldigheid door openheid

December 2009 Geheel in de tijdgeest reageert ook onze regering tegenwoordig op berichten in de media zonder deze eerst iets te verifiëren. Het actuele voorbeeld is de scherpe reactie van het Kabinet op een berichtje in de Telegraaf over wat onze Nationale Ombudsman gezegd zou hebben, en wat hij dus – zo weten we inmiddels – niet gezegd heeft, over het optreden van de politie in Hoek van Holland. Zo hou je ‘t wel druk met z’n allen. Je vraagt je op zo’n moment af hoe het land bestuurd wordt. Waarom niet eerst even gebeld met Alex Brenninkmeijer voordat je een oordeel naar buiten brengt?

In het programma Buitenhof (13 dec 2009) lichtte de ombudsman een en ander duidelijk toe op een ding na: wat heeft hij nu wel precies gezegd daar in Tilburg? Hij had helemaal niet gerekend met de aanwezigheid van media. Impliciet zegt hij daarmee dat hij zich dan voorzichtiger had uitgedrukt. Het maakt nogal wat verschil of je in een vertrouwelijke academische veiligheid reflecteert op actuele dilemma’s of dat je voor de pers een boodschap moet overbrengen. Het leerpunt is hier dat je je dan wel moet vergewissen van de context. Is het een openbare bijeenkomst of niet? Spreken we vertrouwelijkheid af of is het vrije nieuwsgaring?

Om de transparantie te verhogen en te leren van de inzichten van de ombudsman zou het goed zijn als zijn lezing alsnog gepubliceerd wordt.

patientpro     EPD

November 2009 Wat een eindeloze geschiedenis, het Electronisch Patientendossier. Typisch zo’n onderwerp waar nooit overeenstemming over is te bereiken. Ik verwacht dat de oplossing er anders uit komt te zien dan op de tekentafels is bedacht. De oplossing ligt er al: voor 1,59 aangeschaft kan ik nu met mijn IPhone heel eenvoudig mijn eigen dossier samenstellen er een pdf van maken en aan mijn nieuwe dokter mailen. Dat is mooi!

Een nieuwe behandelend arts zal altijd eerst zelf willen checken wat er allemaal van belang is anders kan hij niet de verantwoordelijkheid voor een behandeling nemen. Waarover ik me verbaas is dat ziekenhuizen die wel een patiëntenpas hebben deze helemaal niet gebruiken. (Nog afgezien van het gegeven dat ze allemaal onderling afwijkende pasjes hebben.)

Uit mijn eigen ervaringen met de verschillende disciplines weet ik dat het praktisch onmogelijk is om te bepalen welke feiten later nog van belang zijn. In de loop van de tijd veranderen inzichten en behandelingsprotocollen. Oude dossiers in digitale vorm zijn al nauwelijks meer te lezen. Wie heeft er nog Word Perfect ergens staan? De jongste generatie artsen weet niet eens wat dat is. In mijn geval moet een arts het toch hebben van mondelinge toelichting van mijzelf. Ik heb nog nooit meegemaakt dat een nieuwe arts het papieren dossier uitgebreid ging bestuderen. Zo heel veel waarde schijnt het dus ook weer niet te hebben. Het gaat maar om een paar dingen die echt belangrijk zijn.

De kneep zit hem er in dat we allemaal uniek zijn. Automatisering begint met het generieke deel, alles wat vaak voor komt, maar uiteindelijk is het doktersvak altijd maatwerk. Het persoonlijke verhaal van de mens in de rol van patiënt. De geschiedenis van het EPD toont dat ook weer aan. Het is slim om te investeren in handige ‘tools’ voor de patiënt zodat deze in staat is om zijn eigen situatie in de gaten te houden. Dat doe je als er een reden voor is. Dus voor lang niet iedereen is dat direct van belang.

Aan de kant van de instellingen is het een kwestie van goede bedrijfsvoering. Daarbij zou ICT vanzelfsprekend ondersteunend moeten zijn. Uit de verzuchtingen van de medische stand maak ik op dat zij dat lang niet altijd zo ervaren. Met een grootschalige oplossing waar alles en iedereen bij betrokken is los je dat niet snel op. En dus zoekt ieder zijn weg en blijven we allemaal sub-optimaal bezig. Dat is de fase waarin wij nog steeds verkeren.

Mijn hoop is gevestigd op die slimme toepassing die zo leuk is dat iedereen hem wil gebruiken.

Voor de verandering laten we alles zoals het is

November 2009 Deze week een naar eigen zeggen ‘korzelige’ bijdrage van Paul Frissen in Binnenlands Bestuur over Het Nieuwe Werken dat momenteel – ondanks dat het helemaal niet nieuw is – volop in de belangstelling staat. Met het Nieuwe Werken duidt men vooral het tijd- en plaats-onafhankelijk werken aan. Niet alle ambtelijke medewerkers moeten voor alles altijd op een kantoor zijn. De meest vergaande vorm draait het zelfs om: je mag alleen naar kantoor komen als het niet anders kan. Dat sluit aan bij hedendaagse wensen van individuele medewerkers die daardoor veel flexibeler zijn en makkelijker de balans van werk en privé kunnen bewaren. Sommige onderzoeken concluderen zelfs dat het de gemiddelde productiviteit ten goede komt. Bovendien kan het voor de werkgever kostenbesparend zijn als er minder vaste werkplekken nodig zijn. Je moet dus wel heel veel moeite doen om niet de voordelen te zien. Die moeite doet Paul Frissen, zij het wat korzelig, door deze ‘nieuwe’ manier van werken te verbinden aan wat in vorige decennia met hoge verwachtingen als nieuw werd gepresenteerd. Achter de mooie en swingende woorden van de vernieuwing van toen gaan klassieke dromen schuil die volgens Frissen op misverstanden berusten zoals:

  • dat de overheid moet lijken op de samenleving die zij bestuurt en
  • het idee van de maakbare samenleving.

De vraag is of meer flexibiliteit en individuele verantwoordelijkheid berust op de klassieke dromen van Frissen, althans die hij bedoelt. In mijn waarneming is de ontwikkeling een feit. Zelf heb ik geen vaste werkplek meer. Dat was wel even wennen, dat geef ik toe, maar ik zie de voordelen wel. Je wordt heel creatief en effectief, ook wat betreft het omgaan met de faciliteiten.

Toen ik vanmiddag bij het Ontwikkelingsbedrijf van de gemeente Amsterdam was zag ik dat hooguit 25% van de werkplekken bezet was. In mijn hoofd maakte ik een snel rekensommetje. Stel dat de gemeente niet langer 1 werkplek per persoon handhaaft maar bijvoorbeeld een norm hanteert van 0,75 en een werkplek kost 10.000 euro per jaar, dan scheelt dat voor de gemeente met 16.000 werkplekken, even kijken, 40.000.000 euro per jaar. Dat lijkt me vanuit het overheidsperspectief wel een nader onderzoekje waard. Maar dan moeten we wel een paar dwarsliggers en frustraties overwinnen die Frissen benoemt als: “Een vloeibare staat overschrijdt te gemakkelijk de grenzen van private en publieke domeinen. Begrensde effectiviteit is dus heilzaam. De staat is zwaar en gevaarlijk en daarom gelukkig beperkt in flexibiliteit en gehinderd door ‘checks and balances’ van verkokering.” Mij lijkt het juist heilzaam en helend als de overheid in staat is zich te ontwikkelen en mee te bewegen, mogelijkheden te benutten, de effectiviteit te verhogen en tegelijkertijd het financiële gat in de begroting te dempen. Dus voor de verandering laten we alles zoals het is en gaan we door met de ingezette ontwikkeling.

Het hart als metafoor

Juni 2009 – Afgelopen dinsdag heeft Dr. de Ruiter in het OLVG een katheterablatie bij mij uitgevoerd. Deze ingreep is nodig om het chronisch atriumfibrileren waar ik last van heb te neutraliseren. Het atriumfibrileren wordt veroorzaakt door een storing in de geleiding van signalen van de sinusknoop naar de individuele hartcellen in het atrium. De hartcellen zijn niet in staat alle noodzakelijke signalen te ontvangen. Zij komen daarom ieder voor zich in beweging in plaats van in samenhang en gemeenschappelijk. Het gevolg is dat er een chaotisch beeld ontstaat van op zich hardwerkende cellen die elkaar flink kunnen tegenwerken. Daardoor vermindert de slagkracht van de boezem en krijgt de kamer signalen die niet meer te volgen zijn. De AV-knoop voorkomt dat een groot deel van die signalen doorkomen maar uiteindelijk gaat de kamer toch met een hogere frequentie, een onregelmatig ritme en ongelijke slagkracht samentrekken. De boezem en de kamer werken niet goed meer samen. De kamer vult zich onvoldoende waardoor er minder bloed rondgepompt kan worden.

Een ablatie wordt pas uitgevoerd na uitvoerige diagnose en nadat geprobeerd is om met medicatie het hartritme onder controle te houden. Bij mensen die continu atriumfibrileren wordt een cardioversie uitgevoerd om het normale ritme terug te krijgen.

Stel de organisatie voor als het hart dat een goede en betrouwbare performance moet leveren waar men van op aan kan. In de fibrilerende organisatie werkt iedereen enorm hard maar is de aansturing gestoord. Toch functioneert de leiding (sinusknoop) op zich wel goed. Keer op keer neemt zij juiste beslissingen. De individuele medewerkers (hartcellen) functioneren op zich ook goed. Als er geen signalen komen van de leiding wordt men zelfs extra actief en neemt men volop initiatieven. Het is er dan ook een drukte van belang, maar de output blijft achter bij wat het moet zijn. Duidelijk is dat er iets moet gebeuren om te voorkomen dat de organisatie vastloopt. De individuele mensen in het kader (atrium) hebben niet het gemeenschappelijk belang voor ogen maar het eigenbelang. Zij functioneren niet als groep maar gaan elk hun eigen gang.

Mogelijke interventies zijn:

  1. het inzetten van goede communicatiemiddelen, het programmatisch invoeren van verbeteringen, het organiseren en reguleren van alle benodigde afstemming, het invoeren van georganiseerd overleg met heldere verantwoordelijkheden en bevoegdheden, het opleiden en trainen van medewerkers enz. (medicaties).
  2. Een harde ingreep in de vorm van een herstructurering waarbij iedereen betrokken is, het resetten van de organisatie (cardioversie).
  3. het planmatig wegnemen van de oorzaak van de storing in het functioneren van de organisatie op basis van een zorgvuldige diagnose waarbij het probleem exact kan worden gedetermineerd en waarbij langs heldere lijnen wordt ingegrepen door experts (ablatie). Alleen de stoorzenders worden geneutraliseerd.

Met dank aan

Gijs de Ruiter, cardioloog en zijn topteam in het OLVG voor het uitvoeren van de ingreep,

Dorine Sijpkens, arts voor de heldere uitleg van het atriumfibrileren en de beeldspraak en aan Wikimedia Commons voor het plaatje.

Ontvrienden

Ontvrienden

Met ‘nieuwe’ media komen er ook nieuwe woorden. Een bijzondere vind ik de term ‘ontvrienden’. Virtuele sociale netwerken groeien en groeien. Er komen alleen maar vrienden bij en ze gaan er bijna nooit meer af in de digitale wereld. De vriendenkring heeft uiteindelijk niet veel meer met de werkelijkheid van doen. Het ontvrienden is ontstaan voor situaties als je iemand wil vermijden. Bij een scheiding moet je ook ontvrienden op internet anders werkt het te verwarrend. Misschien dat daarvoor een aparte site bedacht kan worden. Een soort Ex LinkedIn voor mensen die absoluut geen contact met elkaar willen hebben. Ook handig om die helder in beeld te houden. Een nieuwe vorm van excommunicatie. En daarmee zijn we terug bij af.

Labyrinth

The labyrinths of information

De methodieken die op het gebied van informatietechnologie veel gebruikt worden, zijn doorgaans technisch gedreven. Het bijbehorende arsenaal aan termen en begrippen heeft een schijnbare exactheid die goed bij de wereld van de nullen en de enen lijkt te passen. Inmiddels weten we wel dat mensen zich anders gedragen dan de op het oog zo exacte ontwerpen veronderstellen. Hoe omvangrijker en complexer het concrete onderwerp is, hoe groter de kans dat die werkelijkheid er anders uit komt te zien dan vooraf bedacht is.

Hoe meer verschillende betrokkenen er zijn, hoe lastiger het is om het tot een goed resultaat voor allen te brengen. Het is evident dat de ICT-functie in verbinding moet zijn met de mensen die er gebruik van maken om ongewenste en onverwachte effecten te vermijden. Het is zaak dat men de zin van bijvoorbeeld een nieuw systeem inziet omdat anders die betrokkenheid er niet zal zijn. Dat vraagt om meer dan alleen even een prototype of een proeftuintje. Het proces van zingeving is voor het te behalen resultaat doorslaggevend. ICT projecten zijn een activiteit in een sociale context die zich niet laat managen met nullen en enen. Deze gedachte is jaren geleden op een originele manier beschreven en vanuit verschillende perspectieven belicht door Claudio Ciborra in de Labyrinths of Information. Dit inzicht is van groot belang voor de wijze waarop de ICT-functie in het perspectief van organisatieontwikkeling gepositioneerd kan worden en voor de wijze waarop de ontwikkelingen gestuurd kunnen worden. De mens staat centraal, ook als het om techniek gaat.

InGodWeTrust       April 2009

Naar herstel van vertrouwen

Governance, deskundigheidstoets, een oversight rol, risk appetite, business principles, Product Approval Process, golden hellos, stakeholders, exit bepalingen, golden parachutes, investor relations, ringfencing-karakter, bad bank, annexen, een cultuur van openheid, een gezonde risicocultuur, cultuur van de bank, politiek-maatschappelijke cultuur, de cultuur van variabele beloningen.

Wat is dit?

Allemaal woorden uit het rapport van de Adviescommissie Toekomst Banken, ook wel de commissie Maas. Het rapport bevat 73 aanbevelingen die allemaal zijn bedoeld om het vertrouwen in de banken te herstellen. De banken hebben teveel risico’s genomen, dat moet in de toekomst minder. De beloningen zijn te hoog geworden, dat moet in de toekomst dus ook minder. Het toezicht was onvoldoende, dat moet dus in de toekomst meer. Er waren nogal wat mensen met te weinig kennis in belangrijke posities, dus die moeten voortaan les krijgen. Een hele lijst met heerlijk basale instrumenten die er de afgelopen jaren kennelijk bij in waren geschoten. En verder heel veel culturen waarmee iets aan de hand is. En daar moet dus ook wat mee gebeuren. De sturende opvatting van de Adviescommissie is dat als deze instrumenten ingevoerd zijn het vertrouwen wel zal herstellen. Het is jammer dat de Adviescommissie er voor gekozen heeft geen afscheid te nemen van de taal van de cultuur waar zij afscheid van wil nemen. Een gemiste kans. Het had een mooi begin kunnen zijn van het vestigen van een nieuwe cultuur voor herstel van vertrouwen.

 

High Performance Marketing & Innovation

Afgelopen donderdag nam ik deel aan de conferentie High Performance Marketing in het WTC Amsterdam. Daar werd o.a. de aanpak van de Amsterdamse Innovatiemonitor toegelicht en was er vooral ook veel aandacht voor de noodzaak van innoveren juist gedurende een (de?, deze?) recessie. Hoewel we weten dat in het verleden behaalde resultaten geen garantie zijn voor de toekomst passeerden de successen van ondernemingen die juist tijdens een ‘down turn’ investeerden. Beroemd is het voorbeeld van Unilever dat tijdens de oorlogsjaren in Engeland reclame bleef maken voor margarine ondanks dat die niet meer vrij verkrijgbaar was. Na de oorlogsjaren had Unilever daardoor een enorme voorsprong op de concurrentie. Maar elke recessie heeft unieke kenmerken dus zeker is niets.

De boodschap van de optimistische ‘marketeers’ beklijft nog niet erg als we kijken naar de drastische verlaging van de meeste marketingbudgetten. De marketing van de marketing zit een beetje in het slop. Toch lijkt de boodschap in de kern wel juist. Ondernemingen die in staat zijn zich te blijven vernieuwen hebben een streepje voor. Daarom is het goed dat Amsterdam de inzet voor innovatieve ontwikkelingen blijft stimuleren. Innovatie stemt optimistisch! En optimisme stimuleert het herstel van vertrouwen.

Geef een reactie